Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування

Результати діяльності підприємства дозволяють отримати внутрішнє та зовнішнє задоволення залежно від цілей, поставлених перед підрозділом чи працівником.

В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

1. економічні – винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;

2. соціальні – самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;

3. морально-етичні – діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.

Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:

1. джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;

2. обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;

3. критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;

4. відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;

5. дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;

6. не суперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;

7. критерії та важелі стимулювання повинні відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;

8. система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.

Бюджетування включає в себе облік, контроль і аналіз, який в обов’язковому порядку повинен закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджетування. Результати аналізу і контролю є основою для побудови системи мотивації ЦФВ.

Контрольно-стимулюючої мети план-факторного аналізу досягають за допомогою інформації по відхилення досягнутих результатів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу. Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської та погашення кредиторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників. За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв’язку результатів план-фактного аналізу з інструментами мотивації. До критеріїв заохочення відносять: 1) перевиконання планових завдань; 2) розміри економії ресурсів та скорочення витрат; 3) точність виконання бюджетних завдань (досягнення показників). Досягнуті результати звітного періоду враховують при розробці бюджетів на наступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалюватись.

Для оцінки діяльності різних центрів фінансової відповідальності доцільно використовувати такі критерії (табл. 10.1).

Таблиця 10.1

Одним з дієвих інструментів мотивації в системі бюджетування, що все частіше використовують є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до центрів фінансової відповідальності (ЦВФ) важливим є обґрунтований відбір виду контролю.

Використовують такі їх види:

1. підсумковий контроль (по кінцевому результату). Цей такий вид контролю, який передбачає тільки одну контрольну точку в кінці періоду бюджетування;

2. попередній контроль. Він передбачає наявність декількох контрольних точок, одна з яких співпадає з строком досягнення результату, а інші попереджують її на 50% чи 30%, що створює можливості в корекції дій для досягнення кінцевого результату;

3. контроль за ключовими результативними етапами. За цього виду контролю здійснюють розбивку цілі на підцілі, таким чином, щоб кожна підціль формалізувала закінчений етап;

4. періодичний контроль. При його здійсненні контрольні точки обирають на основі певної періодичності;

5. вибірковий контроль (польовий аудит). Він передбачає виділення довільно обраних точок контролю;

6. процесний контроль. Контролю піддають повністю окремий процес протягом певного періоду часу.

В системі мотивації важливу роль відіграє оцінка та самооцінка виконаної роботи та атестація кадрів. Правильна оцінка результатів діяльності дозволяє покращити виконавчу діяльність, чітко визначити обсяг винагороди за досягнуті результати, підвищити впевненість в обраній стратегії поведінки й піднесенню переможного духу підприємства.

Важливим завданням бюджетування є узгодження системи відповідальності і системи мотивації, які в сукупності будуть сприяти покращенню фінансового стану підприємства. Однак, в цьому зв’язку постає завдання розподілу відповідальності за показники бюджетів між центрами фінансової відповідальності. Для вирішення даного завдання доцільно використовувати механізм гнучкого бюджетування.

Сутність гнучкого бюджетування полягає в тому, щоб відхилення показників бюджету ЦФВ розраховують як різницю між фактом гнучким бюджетом (факт в перерахунку на бюджетні нормативи), а не фактом і початковим бюджетом. Гнучке бюджетування необхідно при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів на рівні центрів фінансової відповідальності (ЦФВ). Перед здійсненням розрахунку план-фактного відхилення відповідного ЦФВ, необхідно перерахувати початковий бюджет з врахуванням впливу на його значення інших ЦФВ. Даний механізм необхідно використовувати на всіх ЦФВ, в іншому ж випадку при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів будуть виникати конфліктні ситуації з приводу відповідальності за не досягнуті показники за бюджетами.

Бюджети складають з метою їх виконання, а при їх невиконанні підприємство повинно мати узгоджені алгоритми дій, серед яких початковим є з’ясування причин.

До основних причин невиконання бюджетів (за показників) відносять:

1. необґрунтованість встановлених показників за бюджетом;

2. відсутність активної часті в складанні бюджетів;

3. дисбаланс між повноваженнями та відповідальністю;

4. відсутність фінансової відповідальності за виконання бюджетів.

Визначені бюджетом показники ЦФВ повинні бути обґрунтованими, а відповідальність менеджера не повинна перевищувати його повноваження по прийняттю управлінських рішень. Цей зв’язок необхідно чітко відслідковувати. Керівники та працівники повинні нести відповідальність тільки за рішення, які знаходяться в їх компетенції. Відповідальність повинна бути реальною (фінансовою).

Фінансова відповідальність за виконання бюджетів проявляється у формуванні фондів матеріального стимулювання відповідно з схемою мотивації. Фонд матеріального заохочення розраховують при виконанні бюджету ЦФВ. Відповідальні за виконання бюджетів свій фінансовий стимул прослідковують на власному доході (заробітній платі).

Особливу відповідальність ”несуть” працівники за підготовку реального бюджету. Реальності розробки бюджетів досягають при використанні двох підходів: 1) за підготовку бюджету необхідно за його виконання обов’язково призначити відповідального; 2) відповідальний за виконання бюджету не завжди може співпадати з відповідальним за його підготовку (бюджет виробництва може бути підготовлений планово-економічним відділом).

Чітко регламентовані процеси не виконуються, крім інших причин, ще й внаслідок відсутності відповідальності за їх виконання. Регламент бюджетування не є виключенням. Будь-який регламент бюджетування може не працювати, якщо учасники цього процесу не усвідомлюватимуть необхідність в ньому та не будуть відчувати чіткої фінансової відповідальності за його невиконання.

Дата добавления: 2014-11-16