Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации 1 страница

18-7380

нительные модели Бейлза — Слейтера, Берка и других упомянутых авторов представляются недостаточно адекватными для интерпрета-ции возникновения и развития ролевой структуры лидерства в группе. Альтернативой концепциям западных исследователей должен стать принципиально иной подход, берущий за основу понимание соци-альной группы как функциональной единицы, включенной в широ-кую систему общественных отношений.

Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская

РУКОВОДСТВО МАЛОЙ ГРУППОЙ*

Руководство и лидерство. Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу подразумевает не только решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного ха-рактера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в каче-стве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как должны соотно-ситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.? Вопросы подобного рода можно, ко-нечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное от-сутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в пер-вичных научных коллективах, один из нас попытался хотя бы частич-но ликвидировать отмеченный выше пробел. Была поставлена задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным вопросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе.

* Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991. С. 173-192.

Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух ли-дерских ролей: роли делового лидера (она «складывалась» из выпол-нения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета) и роли эмоционального лидера (она «складывалась» из ха-рактеристик межличностных контактов членов коллектива). Получен-ные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две при-мерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-не-лидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удов-летворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научно-го коллектива был расширен: в него наряду с удовлетворенностью вошли мотивация научных работников, как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным вопросником, и продуктивность работы коллектива, оценивавшаяся экспертами. Были внесены изменения и в рассмотрение лидерства. Они выразились, во-первых, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характе-ризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства. В связи с тем, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руко-водители являлись одновременно деловыми и мотивационными лиде-рами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве тако-выми в эмоциональной сфере) и это обстоятельство, по существу, исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и нелидерами), была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства, выражавший степень неофициального влияния руководителя в опре-деленной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величи-ну его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе ис-следования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественно-научного, гуманитарного, технического про-филя), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выбор-кой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководите-ля: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного ли-дерства (ИМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же

18* 275

касается индекса эмоционального лидерства (ИЭЛ), то практически у всех руководителей он был низок и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива. <...>

В зависимости от величин лидерских индексов руководители обра-зовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и НМЛ. Правда, сле-дует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматрива-емом случае довольно условны, поскольку различия между выборка-ми в средних цифровых выражениях оказались невелики, хотя и статистически достоверны.

Сопоставление количественных показателей удовлетворенности и мотивации научных работников, входящих в коллективы, возглавляе-мые руководителями с разными лидерскими индексами, обнаружило заметные преимущества в пользу коллективов с высоким ИДЛ и НМЛ руководителя. Особенно отчетливо это проявилось в отношении пос-леднего из указанных индексов.

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя про-дуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Полу-чены статистически достоверные различия по этому параметру между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, дав-шим статистически значимые корреляции со стремлением научных, работников остаться в своем институте (r = 0,610 при р < 0,10) и с вкладом в развитие науки (г = 0,882 при р < 0,01). Последний резуль-тат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мотива-ционного потенциала руководителя в обусловливании продуктивнос-ти коллективной научной деятельности.

В свете изложенных выше данных представляется не вполне пра-вомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одно-временно и лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учи-тывая сложный (системный) характер лидерства в первичном кол-лективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель*. Правильнее будет сказать, что важным усло-вием эффективности коллектива является лидирование руководителя

* Примером упомянутой выше традиционной точки зрения на последствия совмещения одним лицом двух ролей — руководителя и лидера может служить следующая мысль известных специалистов в области управления Г. Кунца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потреб-ностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворитель-но, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способ-ностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий от-клик, осуществляя лидерство».

в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реали-зации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высо-кой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зре-ния корректности анализа проблемы замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллекти-вов (трудовых, и особенно военных, спортивных, учебно-воспита-тельных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субор-динационными моментами, с особенностями пространственного рас-положения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллек-тива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной дея-тельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние, оказываемое руководи-телем на членов коллектива, выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером явля-ется кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной коман-де или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом. Термином «лидирующий авторитет», кото-рый в какой-то степени, конечно, условен, мы подчеркиваем актив-ный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения ли-дерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый интерес к ним ис-следователей, приходится констатировать, что серьезная их разработ-ка явится, по-видимому, делом неблизкого будущего.

Руководство как системный феномен. Этому разделу изучения ру-ководства повезло несравненно больше, чем предыдущему, имея в виду проявляемое к нему внимание со стороны специалистов, в час-тности в области менеджмента, и объем конкретных разработок. При-чем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках соци-альной организации, но имеется в виду управление такой элементар-ной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знамени-тых экспериментах со стилями руководства, выполненных более по-лувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком слу-чае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенно-

стей руководства (например, черт личности руководителя, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной реп-резентации руководства, причем, что весьма существенно, примени-тельно к малой группе, является теоретическая конструкция, предло-женная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда — как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем на-звании системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. <...> Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляю-щих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире — личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то опера-ционально она выражена оценкой, даваемой руководителем найме-, нее предпочитаемому сотруднику (сокращенно — оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как: а) характеристика стиля руководства (в конти-нууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому по-люсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая); б) пока-затель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертацион-ном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетель-ствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая); в) отражение мотивационной структуры личности руково-дителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инст-рументального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких пара-метров три: степень благоприятности отношений руководителя с под-чиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная

оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели — эффектив-ность деятельности руководителя — представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выпол-нения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде ис-следований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, пред-принимались попытки расширить понимание групповой эффектив-ности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «ве-роятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Рис. 1. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оцен-кой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руково-дители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными сло-вами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентаци-ей руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффек-тивностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной сте-пенью его контроля над ситуацией. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 1.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руко-водителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ опре-делены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях. <...>

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.

Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адек-ватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (на-пример, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (ло-гически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динами-ки групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки

Таблица 1

	Ситуационные переменные	Корреляции
Тип ситуации	Отношение		Позиция	Для полевых
	«руководитель-	Задача	власти	исследований
	подчиненные»
I	благоприятное	структурированная	сильная	-0,51
II	благоприятное	структурированная	слабая	-0,21
III	благоприятное	неструктурированная	сильная	-0,29
IV	благоприятное	неструктурированная	слабая	0,47
V	неблагоприятное	структурирован ная	сильная	0,21
VI	неблагоприятное	структурированная	слабая	-0,24
VII	неблагоприятное	неструктурированная	сильная	0,30
VIII	неблагоприятное	неструктурирован ная	слабая	-0,33

проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков. <...>

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно про-следить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуж-даемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руко-водство как процесс межролевого (в более общем плане — межлично-стного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаи-модействии. Ранее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее — групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматри-вается как понятие, наполненное определенным психологическим смыс-лом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в про-странстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологичес-ком, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло сто-роной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организацион-ном лидерстве (т.е. фактически — руководстве), базирующаяся на боль-шом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели де-лают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руко-водитель—подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего неред-ко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (напри-мер, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференци-рованный характер, завися от того: а) насколько подчиненные ком-петентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответствен-ность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитав -

мых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимуществен-ным вниманием со стороны руководителя, получают от него боль-шую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным обра-зом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также перемен-ную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная по-требность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляю-щаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководите-ля с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем офи-циальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского об-мена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на офи-циальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерско-го обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испыты-вают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влия-ние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддер-жку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится спе-циалистами к категории сложившихся направлений исследования ру-ководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отне-сти, например, ограниченность анализа обмена исключительно диад-ным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкива-емся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в об-суждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рам-ками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» харак-тер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической моде-ли» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия об-мена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше подход — не единственная по-пытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет одним из нас и нашедший воплощение в серии выполненных независимо друг от друга эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. <...> Рассматри-ваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следу-ющих основных элементов: а) уровней и «поля» развертывания цен-ностного обмена в феномене руководства, б) эмпирических референ-тов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель — группа», в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в це-лом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель — группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной груп-пы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обме-на, — сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы иссле-дований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъек-тов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведен-ческих актах их индивидуальные (например, черты личности, уста-новки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления пси-хологического влияния (в виде, например, феноменов обратной меж-личностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удов-летворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетнос-ти руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая модель предпо-лагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «ри-сунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональ-ных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках дан-ной модели). Следует заметить, что факторы вероятностной связи в значительной степени являются аналогом традиционно упоминаемых в социально-психологической литературе в этом качестве всевозмож-ных ситуационных переменных. Однако ввиду некоторой содержатель-ной неопределенности термина «ситуация» мы решили в данном слу-чае от него отказаться.

В наиболее обобщенной форме все только что сказанное от-носительно основных компонентов модели ценностного обмена в феномене руководства отображено на рис. 2.

Поскольку в основных своих чертах содержание рис. 2 раскрыто нами выше, обратим внимание только на один, весьма существенный, с на-шей точки зрения, момент. Из рисунка видно, что направленность дви-жения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель -» группа -» руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа -> руководитель -> группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью само-го руководителя, так и встречным током активности членов возглав-ляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать фено-мен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.

Рис. 2. Схема ценностного обмена в феномене руководства.

К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное пони-мание руководства не удалось, поскольку речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический» момент обсуждаемого подхода. Нуж-дается в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее (по только что указанной причине), содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых актив-ностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию

руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т.е. скорректированных им, действий) на влияние, проистекающее со стороны подчиненных. Необходима, далее, разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между переменными обмена. Наконец, определенную проблему представля-ет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь тео-ретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и недостаточные пока еще прогности-ческие ее возможности, хотя, как нам кажется, основные контуры подхода очерчены все же достаточно четко.

Дата добавления: 2014-11-08