Организация в своей среде

Преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе­ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли­ента и организации.

Бесспорна зависимость организации от поселения, региона, общества, го­сударства, типа цивилизации, в которые она погружена, точнее, в которых она возникла. В какой-то степени управление обществом, экономикой и есть уп­равление организациями. Не только бизнес-организациями, но и государствен­ными учреждениями, разными объединениями и пр. И еще: управление обще­ством, экономикой включает в себя и управление межорганизационными от­ношениями - отношениями между организациями как по горизонтали (парт­нерские связи), так и по вертикали (с учреждениями власти).

На поведение организации влияют следующие макрофакторы ее среды:

- социокультурные (традиции и нормы делового поведения);

- правовые (полнота и качество законов);

- политические (характер власти, ее установки, особенности и борьба инте­
ресов разных групп населения и его активистов);

- природные (климат, минеральные ресурсы, расстояния и пр.).

Я расположил эти факторы по степени значимости. Иначе говоря, социо­культурные факторы в основном определяют правовые. И те и другие сказы­ваются на конкретной политической ситуации, а природные условия создают неуправляемые ограничения и возможности для проявления всех предыдущих факторов. Право преимущественно определяется правосознанием, которое формируется в культуре народа. Политические отношения тоже есть следствие типа культуры. А вот сколько-нибудь сильное влияние климата, расстояния и ландшафта на тип деловой и тем более организационной культуры не доказа­но и, по-моему, весьма ограниченно. Иначе как объяснить распространенность почти одинаковых не только по оборудованию, внутреннему распорядку, ка­честву продукции и услуг организаций в контрастных климатических услови­ях, географических зонах?

Другое измерение организационной среды - по орбитам влияния на нее внешних условий (рис. 3).

На ближней орбите, конечно, находятся ее:

- клиентура (дилеры, покупатели, потребители);

- партнеры (поставщики, кредиторы, инвесторы, спонсоры и др.);

- конкуренты (центральный ринг конкуренции, периферийные конкурен­
ты и т. д.).

Ясно, что взаимодействие бизнес-организаций с ними самое тесное, где бы географически или политически они ни находились. Так что физическая дистанция может быть огромной, а экономическая - кратчайшей.

Рис. 3. Внешняя среда организации

На региональной орбите находятся:

- местная власть;

- население;

- рыночная ситуация (насыщенность рынка, конкурентная среда, состояние
спроса и пр.).

На строковой орбите на деятельности организации сказываются:

- поведение государственного аппарата (характер и степень его вмешатель­
ства в рынок);

- макроэкономическая ситуация (устойчивость валюты, специализация на­
родного хозяйства);

- демографическая ситуация (возрастной и национальный состав населе­
ния);

- общая деловая культура народа;

- рыночная ситуация (уровень жизни, характер спроса, насыщенность рын­
ка, потребительское поведение населения).

На мировой орбите значимыми оказываются:

- состояние международных отношений;

- состояние финансовых рынков;

- деятельность надгосударственных объединений.

Разумеется, все 4 орбиты разделены условно, по преобладанию призна­ков. Так, демография может сказываться на организации совершенно непос­редственно: недостаток или избыток работоспособного населения в поселении. Или: отношения с фискальными, судебными организациями иногда занимают основное внимание и энергию руководителей фирмы. Обострение отношений между государствами может прервать поставки, повысить цены на сырье.

Применительно к конкретной организации бывает интересно и полезно посмотреть - какие именно связи со средой влияют на ее успехи больше всего в настоящее время и в перспективе.

Один предприниматель решил помочь подмосковному селу, откуда он ро­дом. Разместил там одно из своих производств, которое изготавливало хими­ческое сырье для его фабрики. Занял на этом производстве больше 30 человек, многие из них были главы семей. Самым трудным делом, как оказалось, было добиться от работников нужного качества выпускаемого сырья: требовалось точ­ное соблюдение технологической дисциплины, гигиены и тщательности труда. Только в присутствии самого предпринимателя рабочие следовали задаваемым условиям и нормативам, в его отсутствие постоянно возникали отклонения, а следовательно, брак. Руководитель обучал отобранных и нанятых им работни­ков, всячески прививал им чувство ответственности за качество, разрабатывал подробные инструкции, поощрял и наказывал их за отношение к нему. Но все было напрасно: стандарты по-прежнему выполнялись только в его присутствии. Наконец он собрал всех работников, изложил свою проблему: тот цех, который пользуется выпускаемым здесь сырьем, постоянно выбивается из производ­ственного графика из-за плохого качества выпускаемого здесь сырья. Убытки становятся угрожающими. Как быть? Кто из работников берется обеспечивать требуемое качество самостоятельно, без дорогостоящего контроля? Снова, уже в который раз, рабочие дали обещание, однако выполняли его недолго. Пришлось цех в этом селе закрыть, перенести его в соседний городок, где нашлись работ­ники, обеспечивающие выполнение требований работодателя.

Глобализация наступает. Самые эффективные способы построения орга­низаций, отработанные прежде всего в западной и японской деловых культу­рах, становятся предметом подражания, воспроизводства в разных странах, претерпевая там некоторые модификации. Вектор унификации налицо. Все чаще исследователи, наблюдатели замечают, что внутри одной страны разни­ца между некоторыми организациями больше, чем между организациями, на­ходящимися в разных, даже далеких, странах.

Дата добавления: 2014-11-18