Особое меньшинство

КАКИЕ БЫВАЮТ КЛИЕНТЫ?

Не думайте, что здесь мною движет лишь обычное уважение поставщика услуг к их потребителям. Это, конечно, есть. Но главное, хочу подчеркнуть со­вершенно особые качества той клиентуры, с которой имеет дело консультант по управлению. Это не просто клиент, это надежда страны. У них особая роль в нашем Отечестве. И наша миссия - помочь им эту роль исполнить по самому большому счету.

Начнем с того, что наши клиенты в основном составляют социально-активное меньшинство общества. Их отличает сочетание двух особенностей:

- у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избе­
гание неудач,

- они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями.

Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее досто­яние любой страны, движущая сила в ее развитии. Они инициируют и продви­гают дело, в которое вовлекают других. Наращивая свою собственность, они дают зарабатывать ее остальным. Они объект зависти и всяческого давления. Их образ жизни особенно интенсивен и рискован. Через налоги они дают сред­ства многим категориям населения.

По самому своему положению работодателей и организаторов это мень­шинство властвующее, что усиливает их объективную и субъективную роли.

Их успехи и провалы затрагивают судьбы миллионов людей, стабильность и авторитет государства.

И при такой колоссальной ответственности они самовыдвиженцы, т. е. сделали себя таковыми сами.

Так что качество интеллектуального, методического подкрепления, кото­рое предоставляют им консультанты, определяет и роль последних.

Не из-за склонности ко всяческой систематизации, типологиям, класси­фикациям, группировкам затеял я проработку структуры нашей с вами клиен­туры. Дело важное: невозможно одинаково работать с разными клиентами. То, что хорошо получается с одним, не проходит с другими напрочь. Причина мно­гих неудач консультантов коренится в неумении определить тип очередного клиента и строить, варьировать свою работу с ним в соответствии с его типо­выми особенностями. Я сам немало натерпелся от контрастности клиентов, да и сейчас еще, бывает, путаю - кому что предлагать, как с кем строить взаимо­действие.

Сначала договоримся о различиях между заказчиком и клиентом. Если они не совпадают в одном лице, консультант оказывается в нелегком положе­нии. Определим разницу: заказчик тот, кто заказывает и оплачивает работу. Клиент тот, кто возглавляет организацию, и сама организация, где проводятся консультационные работы.

Первый раз я столкнулся с несовпадением того и другого на нефтепромыс­лах. Первый зам. генерального директора крупного объединения предложил мне провести консультирование в одном из подчиненных ему управлений, даже не спросив у начальника последнего о его согласии, тем более заинтересованнос­ти. Прямо при мне по телефону уведомил его в туманных выражениях о целях работы. Понятно, как сдержанно я был встречен там. Все получилось нормально потому, что я сразу же объяснил начальнику управления трудность своего поло­жения, подчеркнул, что именно его я считаю своим клиентом, и предложил про­извести ему полезную и новую информацию о его организации и деятельности. Когда это удалось, сотрудничество наладилось надолго. А заказчику мы вместе готовили согласованную информацию. Последнему было важно, что его подчи­ненный оценивает консультанта положительно, а значит, его можно пригласить в другие подразделения и к себе, т. е. и самому стать клиентом.

Думаю, что именно по такой схеме надо строить отношения в подобном случае: принять заказ, заинтересовать клиента, через него отчитываться перед заказчиком. Неприемлемой становится ситуация тогда, когда заказчик требу­ет от консультанта фискальных функций по отношению к клиенту. Такой за­каз именно неприемлем.

В консультационном мире категорическим признаком, различающим кли­ентов, считается следующий: открытость изменениям. Консультанты во всех

странах при первых контактах с возможным клиентом пытаются узнать - а он открыт изменениям? Этот признак (его наличие, сила проявления) зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой клиент, его фирма находится. Иной раз встречаешь руководителя, который всего добился сам, произвел много радикальных перемен в своей жизни, жизни своих сподвижников и работни­ков и даже партнеров. Казалось бы - сугубо инновационно ориентирован. Од­нако, достигнув многого, создав сложную бизнес-систему, он испытывает по­чти родительский страх за нее, опасения неверных воздействий на нее. Иначе говоря, открытость изменениям - признак непостоянный, переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:

- открытость знаниям, когда клиенту очень интересно общаться с консуль­
тантом как с "кладезем знаний" об управлении, об опыте других фирм.
Между прочим, это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые
из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую бла­
годарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультирова­
нию - он для Вас;

- открытость новшествам. Клиент охотно рассматривает различные про­
екты новшеств, либо привнесенных готовыми, либо выработанных про-
цессно в его же организации. Отсюда отнюдь не следует его готовность их
реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы
умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;

- открытость методам, которые помогают, ускоряют поиск решений, вы­
явление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п.
Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагно-
стики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;

- открытость нововведениям есть, конечно, высшая степень открытости из­
менениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, дей-'
ствиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта ка­
тегория - наименьшая. Что вполне естественно. Разумно отобрать из зна­
ний, новшеств, методов то, чему можно доверять в повседневной практике.

Дата добавления: 2014-11-18