Группировки решений

МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Советы руководителю

Это такая диагностика, которая лечит сама по себе. Она взбодрит Вашу команду и покажет Вам личности и коллектив Ваших помощников в совер­шенно особом ракурсе. Кое-что из этих процедур Вы можете выполнить и сами без консультанта. Все зависит от отношений в Вашей команде, точнее, между ними и Вами. Решайте сами. В каких-то случаях можно использовать и "Мета­фору", хотя без консультанта большого эффекта не получится. С "Крестови­ной" вам будет легче. С управленческими ошибками - снова трудность - как бы критика в лицо. А вот анализ организационных патологий лучше всего про­водить Вам в серьезной обстановке со своей командой.

Успехов!

Приказы, распоряжения, протоколы, планы - все это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рас­сказать о своих авторах. Анализируя их, консультант может дать немало но­вой и ценной информации о практике управления клиентной организацией.

Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным осно­ваниям, консультант может произвести для него новую ценную информацию о его собственной деятельности.

Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксирован­ных в протоколах Совета директоров одного банка¹.

Совет директоров - орган принятия решений, главным образом норматив­ного и стратегического порядка. Но в структуре его решений полностью пре­обладают разовые решения, в основном оперативно-управленческого типа -их 280 разовых и 88 ситуационных, т. е. больше чем в два раза в сравнении со 122 нормативными и 31 стратегическим. Поскольку почти все они все равно готовятся накануне, их целесообразно принимать вне повестки дня самого Совета директоров. Это касается, конечно, клеток 6в и 106 в первую очередь (табл. 7).

Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уров­не подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5.

Сверхцентрализация, перегрузка вершины организационной пирамиды преодолевается двумя путями: делегирование ответственности и перевод ра­зовых ситуационных решений в сферу нормотворчества (а). Иначе гово­ря, разработка правил, норм, т. е. организационного порядка, технологизиру-ет многие решения, что дает тройной эффект:

- организация приобретает больший автоматизм, стабильность функциони­рования;

¹ Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых реше­ний.

Таблица 7

Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)

№ п\п	n. Типы решений Сфера деятельности \ч^	о Ь! и и т О. 0 с. о X	о> 3 а £	с ^ Щ S ^3 3 Я я я S, О U S « 5| ^g S « ^и 1 т се ^В_	i я^4 1- -— • с Ё ^ IS 1 fr S я э- и	Итого
	\ч	а	б	В	г	д
	Внешние связи: власть, партнеры 1
	Филиалы 2
	Коммерческая деятельность (на 3 рынке)
	Квалификация персонала 4
	Реклама 5
	Социальные вопросы 6 Управление 7	20 6	4 12	54 9		78 27
	Структура 8
	Технология производственной 9 деятельности
	Информация (получение, анализ, 10 сбор)
	Финансирование 1 1
	Итого

- верхнее звено управления получает возможность больше заниматься сво­
им главным делом, т. е. развитием системы;

- этим оно не снижает, а усиливает свой контроль над организацией, посколь­
ку именно оно создает организационный порядок, в соответствии с кото­
рым нижестоящие звенья принимают решения.

Таблица 7 указывает на проблемность стратегических решений для пред­приятия (г). Число их невелико, но их не может быть больше других. Гораздо важнее их частичность, предварительность: они не сопрягаются со своими орга­ническими спутниками - управлением и квалификацией персонала (клетка 7г пуста, а 4г почти пуста).

Тем не менее мы видим развитие работы по определению стратегии разви­тия по 5 направлениям. Все они очень важны. Однако очевидна здесь и весьма распространенная в нашей управленческой культуре слабость - отсутствие общего стратегического стержня, концептуального единства стратегии как це­лого. Эти действия скорее эпизодичны, фрагментарны.

Дата добавления: 2014-11-18