Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о гра­ницах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количествен­но. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воз­действия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществля-емости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управле­ния и причинам невыполнения решений.

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебно­го поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе состав­ляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отноше­ниях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надеж­ность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компен­саторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленчес­кой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элемен­тов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группово­го сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительнос­ти в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприя­тия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисципли­на исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляе­мой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать измене­ние системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффек­тивна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений ин­формации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориента­ция лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами прика­зы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контро­лем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выпол­нение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполни­тельской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высо­кой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-

ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют поло­жительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответ­ственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

Дата добавления: 2014-11-18