Метод направленной саморефлексии

МЕТОД СОЦИОДРАМЫ

Социодрама есть вариант исследования действием. Это означает, что кон­сультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это происходит в лаборатор­ных условиях, а реальная проблема взята из их организационной жизни. Та­ким образом, исследуется действием какая-то реальная проблема. Участники социодрамы формируются на основе позиционного и профильного анализов. Группам предлагается вступить в прямое взаимодействие по какой-то конк­ретной проблеме. При этом сначала осуществляется идентификация групп, т. е. определяется, кто в эту группу входит, какие вообще группы по поводу данной проблемы возникают. Потом происходит взаиморефлексия групп, т. е. группы пытаются определить интересы друг друга и ту позицию, которую они займут в конкретном взаимодействии. Здесь уже слово "позиция" имеет под­линный смысл, в отличие от позиционности, поскольку она есть демонстра­тивное выражение интересов. Иначе говоря, возникает взаимная прорефлек-сия, т. е. в воображаемом будущем группы пытаются определить варианты по­ведения друг друга и собственного поведения.

Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений (а они всегда значительны!), причин их, корректировка взаимных представле­ний, выработка совместных действий.

Чем отличается психодрама от социодрамы? В первой - участники взаимо­действуют на сугубо личной, индивидуальной основе. И результаты относят толь­ко каждый к себе. Во второй - речь идет о социальных группах, категориях ра­ботников, т. е. возникает эффект представительства. Партнеры действуют с ог­лядкой не только на свою группу, участвующую в социодраме, но и на своих коллег в реальной организации. Здесь также вырабатывается решение вопроса о том, как следует поступать управлению, руководству данной организации в тех случаях, когда эти расхождения окажутся значимыми для организации в целом.

Получилось слишком кратко. Зато в конце главы Вы увидите применение этого метода в разделе "Полевые материалы".

Нередко даже охотно и с благодарностью принимаемые на предприятиях и в учреждениях рекомендации не реализуются, ибо требуют от руководящего и исполнительского персонала перестройки их поведения и отношений, т. е. наиболее инерционной части организации. Отсюда возникает вопрос о новой трактовке рациональности рекомендаций. Рациональность означает не только соответствие научным принципам, логичность и расчетную эффективность, но и вероятность "усвоения" рекомендаций организацией. Без гарантии реализа­ции рекомендации не могут считаться рациональными.

Консультант постоянно занят производством новой информации, которую руководитель не может получить никаким иным способом, т. е. проводит орга­низационную диагностику и становится обладателем особого знания об орга­низации, которого обычно не имеет здесь никто другой. Он вырабатывает соб­ственную картину функционирования организации.

Воздействие консультанта на руководителей содержит не только предло­жения, доказательства, но и убеждения. Развивающее воздействие связано с необходимостью убеждать. Любые доказательства оказываются недостаточны­ми для придания руководителю уверенности в целесообразности рекомендуе­мых перемен, часто остается элемент навязанности решения, приходящего как бы со стороны, что сказывается на его реализации.

Так вот, рекомендации чаще достигают цели, если работник получает от консультанта картину своего действительного поведения так, что сам видит собственные ошибки, отклонения. Возникает эффект саморефлексии, осоз­нания собственного опыта, его самоосмысления. Психологически отсюда путь к необходимым переменам гораздо короче, чем под влиянием самих рекомен­даций, - появляется уже не только понимание целесообразности изменений (и самоизменений!), но и ощущение уверенности, убежденности в этом. Стало быть, значительно возрастает и вероятность доведения намечаемых измене­ний до конца. Отметим также, что этот тип саморефлексии "спровоцирован" консультантом, и она почти исключена без его участия. Поэтому речь идет о специальном методе в руках консультанта по управлению, методе, используе­мом для повышения рациональности его рекомендаций в указанном выше смысле, т. е. для стимулирования их реализации.

Рис. 18. Направленная рефлексия

Известно, что руководители организаций часто получают "адаптирован­ную" информацию о положении дел, состоянии отношений, должностном по­ведении персонала. Так случается потому, что подчиненные иногда не заинте­ресованы держать его в курсе своих отношений, склонны "не замечать" его ошибочных указаний, скрывать некоторые сведения и т. п. Как следствие, ру­ководитель нередко заблуждается насчет эффективности собственных дей­ствий, и его представления о функционировании организации неадекватны. В этом свете диагностическая информация бывает неожиданной и вызывает интерес. В особенности в той части, где она отражает деятельность самого ру­ководителя. А осознание себя не проходит бесследно, оно корректирует даль­нейшую деятельность. Можно утверждать, что метод саморефлексии высту­пает и как средство самообучения руководителей (рис. 18).

Таковы возможности (и немалые!) метода саморефлексии. Хотя он и не решает всех проблем, эффект его заметен. Тем более что этим способом удает­ся улучшить контакт с руководителем (взаимопонимание, доверительность, содействие) — предмет особой заботы любого практикующего исследователя и консультанта по управлению.

Дата добавления: 2014-11-18