Деятельность медиатора

Сила правил

На этом и других подобных примерах я убедился в том, что в конфликте есть три зоны. Одна из них - содержание совместной работы (взгляды на стра­тегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффектив­ности и пр.).

Другая зона - это взаимное восприятие участниками (симпатия, антипа­тия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценност­ных ориентации, совместимость типов личности и пр.).

Наконец, есть зона "технологии" взаимодействия (нормы и правила вза­имодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ро­лей).

В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается с первой зоны, и при обострении отношений в ней "воспаляется" вторая зона. И уже как следствие - разрушается третья зона. Но вот что главное - "лечить" конфликт вернее всего с третьей зоны.

Почему? Во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо про­сто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению.

Во-вторых, там легче всего производить изменения, т. к. правила взаимо­действия в основном конвенциональны и с участием третьей стороны о них вполне можно договориться; а их соблюдение или отклонение от них могут фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное вос­приятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффек­тивность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие конфликта: как взаимообострение, так и взаимопогашение зон его.

Вот что я понял в теории конфликта.

Как консультант я нередко брал на себя роль третьей стороны, т. е. стано­вился медиатором, методически обеспечивающим разрешение конфликта. Но

что это значит — методически? Я много искал и ошибался, пока не нашел тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь работает вполне удовлетворительно.

Довольно трудно письменно изложить практическое применение методи­ки, ведь это сфера живой методологии. Однако в концепции глубокого кон­сультирования, я думаю, такие методы будут занимать все большее место. Так что я попробую.

При таком понимании сути организационного конфликта задачи медиа­тора сводятся к следующим.

1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф­
ликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраня­
ются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конфликт разрешен­
ным, если удается снять проявления тех конфликтных признаков, которые
обозначались в начале предыдущего раздела.

2. Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать
его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску. Психоло­
гически очень важно создать иллюзию перемещения конфликта от конкрет­
ных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники конфликта тогда смот­
рят на него как бы со стороны, дистанцируясь от него.

3. Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта
от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания сторон максималь­
но нейтрально, т. е. заменяет эмоционально окрашенные выражения на более
рациональные по схеме: правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать следу­
ющее..? И только тогда наносить "разряженное" высказывание на планшет.

Как это происходит практически?

Для начала снова вернемся к маркетинговой ситуации по поводу органи­зационных конфликтов. Мы уже говорили однажды, что на нашем консульта­ционном рынке спрос на разрешение конфликтов возникает только на третьем уровне. Иначе говоря, Вам пока не следует ожидать приглашения в какую-ни­будь организацию в качестве конфликтолога-медиатора. И даже если Вы сами разошлете буклеты с предложениями выполнять такую консультационную работу, вряд ли Вы получите контракт. И только если Вы уже сотрудничаете с организацией по каким-то другим управленческим задачам и обнаруживаете там конфликт то ли в управленческой команде, то ли между двумя подразде­лениями и даже отдельными работниками и уже имеете некоторый аванс до­верия от главы компании, Вы можете получить согласие на использование Ваших услуг в качестве медиатора.

Был у меня клиент - одна страховая компания, которая неплохо работала с корпоративными клиентами и стремилась развить свою активность в сегменте физических лиц. Президент, он же учредитель компании, довольно быстро по­нял, что такая смена стратегии не может обойтись без серьезных внутренних из­менений. Нужны другие методы, другие агенты, другие функции подразделений, мотивация и т. д. Именно поэтому он пригласил меня.

Уже в ходе организационной диагностики в этой страховой компании едва ли не в каждом диагностическом интервью мои респонденты упоминали в ка­честве важного препятствия в решении стратегических и текущих задач конф­ликт между двумя вице-президентами компании (а их там было всего двое). При этом президент компании не сразу, но все же принял сторону одного из конф-ликтантов.

Дело было так. Компания формировалась как группа друзей, никогда ниче­го не слыхавших о страховании. Глава одного из банков, тоже их друг, предло­жил им начать эту ветвь его финансового бизнеса. Нынешний президент стра­ховой компании был специалистом совсем в другой области. Его жена стала вице-президентом, она позвала свою однокурсницу на должность другого вице-президента. Работа пошла хорошо настолько, что компания решила создавать филиалы. Первый филиал решено было открыть в Воронеже. Вторая вице-пре­зидент, та самая подруга жены президента (назовем ее Галиной), отправилась организовывать и налаживать работу их первого филиала. Получалось трудно, но в целом успешно. Через какое-то время они решили создавать новый фили­ал в Архангельске, и в этот раз Галина вызвалась повторить свой удачный опыт, но президент не хотел создавать феномен незаменимости и направил на эту работу руководителя одного из подразделений, тоже довольно толкового че­ловека (назовем его Виктором). А Галине было дано поручение максимально передать ему свой воронежский опыт. Толи ситуация в Архангельске была слож­нее, то ли Виктор что-то делал не так, но архангельский филиал становился на ноги намного дольше и хуже воронежского. Надо сказать, что Виктор был в пря­мом подчинении ужены президента, которая была первым вице-президентом (назовем ее Людмилой), и по долгу службы она также пыталась разбираться в его неудачах. Разбирательство привело ее к мысли, что Галина не полностью раскрыла Виктору причины своих воронежских достижений. Появились подо­зрения, что ценная информация специально утаивалась Галиной, чтобы вернуть себе право вновь заняться филиальным строительством. Между двумя началь­ницами пошли трудные разговоры, на упреки и подозрения Людмилы Галина реагировала тяжело, и отношения между ними из дружеских стали едва ли не враждебными. Людмила не без труда вовлекла своего мужа-президента (его имя Олег) в конфликтна своей стороне. И тот в категорической форме предъя­вил Галине серьезные претензии и обвинения, потребовал действенной помо­щи Виктору. Была ли помощь Галины искренней - неизвестно, но только фили­ал никак не мог выйти на рентабельность. Все вокруг заметили, что прежние друзья не общаются, Галину на совещания к президенту приглашают редко, обе вице-президентши рассказывают своим подчиненным взаимоисключающие версии происходящего.

По ходу оргдиагностики я провел диагностические интервью с Людмилой и Галиной. Потом в промежуточном отчете я предложил президенту свою помощь в разрешении этого конфликта. Он с интересом выслушал мое краткое описание методики¹. Президент согласился при условии, что те двое тоже дадут свое со­гласие на проведение этой процедуры.

Галина и Людмила были настолько измотаны конфликтом, что встретили мое предложение приветливо. Правда, Людмила попросила президента (Олега) уча­ствовать в моей процедуре с их стороны, поскольку процедура рассчитана на участие только двоих, по одному с каждой стороны. На том и решили.

¹ Как Вы увидите дальше, подробное описание методики разрешения конфликта недопустимо, поскольку оно нехорошо повлияет на поведение сторон во время процедуры разрешения конфликта. Президент понял и принял это условие.

Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к этой процедуре. Что это значит? Объяснить им следующие правила поведения в процедуре раз­решения конфликта:

- участники не должны общаться между собой до специального приглаше­
ния медиатора;

- общение предполагается только с медиатором;

- им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;

- надо обязательно контролировать свои децибелы, т. е. не форсировать го­
лос, не пытаться перекрыть другого силой звука;

- до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на его
вопросы.

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого усло­вия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странны­ми, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправдание.

Теперь, читатель, последите за порядком и характером действий медиато­ра: я сажаю конфликтантов перед стеной, на которой я развешиваю 8 одинако­вых листов. Они сидят параллельно в креслах на расстоянии 1,5-2 метра. У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Очень жела­тельно, чтобы они вошли в комнату одновременно. Здесь не должно быть теле­фонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: напишите, по­жалуйста, себе в блокнот - как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта? Вы, Олег, напишите себе в нескольких пунктах ответ на вопрос: как Галина пони­мает суть происходящего между вами? Вы, Галина, постарайтесь посмотреть на ваш конфликт глазами Олега, войдите в его состояние, представьте себе его пе­реживания. Предлагаю вам для этого 10 минут.

Дата добавления: 2014-11-18