Правление Банка: управление компьютерным проектом

Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте

Чтобы понять, как сформировались позиции групп пользователей, следует обратиться к начальной стадии - процедуре принятия решения о приобретении "Тандема" и программы "Атлас".

В интервью отмечено: руководители отделов, в которых предстоит эксплуа­тировать "Атлас", не участвовали в принятии решения: "Никто не спросил: хотим ли мы купить эту программу". Участники диагностики из функциональных отде­лов считали необходимым подчеркнуть: "Банковскую систему выбирали не бан­киры".

Процедура принятия решения без участия главных действующих лиц предстоящей эксплуатации системы имеет ряд долговременных послед­ствий:

'Далее в тексте - программисты.

- возникло стремление дистанцироваться от "чужого" новшества;

- внедрение системы в отделах Банка стало рассматриваться как связанное
со значительным риском, в т. ч. риском невозможности адаптации "запад­
ной" программы в условиях Банка.

Возникли психологические предпосылки формирования позиций, отрицаю­щих целесообразность применения "Атласа" в банке.

Но, очевидно, самое важное следствие для проекта - то, что в механизме принятия решения проявился подход к "Атласу" как сугубо техническому ново­введению. Такому нововведению, в выборе и внедрении которого основная роль принадлежит специалистам-компьютерщикам. А работникам функциональных отделов предстоит только использовать готовые компьютерные технологии. По­добный подход был закреплен в ряде решений Правления и стал серьезным ба­рьером освоения системы.

Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом.

После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась про­блема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в усло­виях деятельности западных банков, для которых спроектирован "Атлас", факти­чески предстояло принимать решения о стратегии развития Банка.

Имелись два варианта:

1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли­
ентами в соответствии с принципами, положенными в основу "Атласа".

2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохра­
нении существующей структуры, функций подразделений и т. д.

Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных от­делов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно­
стью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремле­ние перестроить технологии обработки информации без определения роли из­менений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимо­связанного комплекса организационных, управленческих, социальных ново­введений.

Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможнос­ти нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить раз­работку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтвержде­ние приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в долж­ность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.

Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направ­лений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осу­ществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выде­лить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздей­ствия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной со­ставляющей, не разработан механизм перевода программных установок руко­водства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Прав­ления, в июле... года должны были начать действовать рабочие группы, объеди­няющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие груп­пы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессиональ­ного поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью уча­стия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других ин­тервью подтверждают типичность такой ситуации.

Низка действенность каналов передачи информации от руководства на дру­гие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании ре­шений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому пред­стоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользо­вателя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции орга­низации проекта.

В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной дея­тельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по вне­дрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим пер­соналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руко­водства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерар­хией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эф­фективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной базы.

В целом данные диагностики свидетельствуют о том, что переход от нов­шества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафик­сировано применение специальных технологий управления нововведением. По­требность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необхо­димость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осу­ществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа".

Дата добавления: 2014-11-18