Мысли по поводу. Оценка первого руководителя подчиненными крайне редко будет эффективной

Оценка первого руководителя подчиненными крайне редко будет эффективной. С одной стороны, далеко не все рискнут сказать правду, с другой стороны, правильно воспринять оценки, далекие от комплиментарное™ (если такое случится), умеют далеко не все. На мой взгляд, если первый человек компании хочет опросить подчиненных, чтобы узнать их оценку своей работы, это сродни мазохизму и является демонстрацией беспомощности (мнение личное). Грамотный руководитель должен уметь получать обратную связь, не прибегая к столь экзотическим способам, как аттестация себя подчиненным коллективом.

Часто спрашивают: «Как лучше начинать аттестацию — с руководства или с подчиненных?» Единого рецепта тут нет (кроме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и положениями, но это в данной книге не рассматривается).

Очевидно одно — если аттестация проводится для согласования целей, она должна начинаться «сверху», чтобы обеспечить единство целей на всех уровнях.

Я бы порекомендовала аттестацию «сверху вниз» в тех случаях, когда компания только внедряет эту процедуру. Пусть руководители сначала на себе ощутят, что это такое, а потом уже выходят к подчиненным. Руководитель должен почувствовать, каково это — быть оцениваемым. Тогда ему удастся избежать ошибок, перечисленных в гл. 4.

Один из важнейших вопросов — кто должен проводить аттестацию. Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную аттестацию для административных целей (в данном случае все определено Трудовым кодексом).

Нет единого рецепта по определению лиц, проводящих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 2.2).

КТО	В каких случаях	Преимущества	Недостатки
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность»	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет «притока свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации
Руководи- тель руководи- теля	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель — «Потенциал»	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством	Требует больше затрат и времени
Представи- тель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант — при командной работе оценка по окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Представитель службы персонала, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производствен- ным вопросам
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необхо- димости добавить свои ком- ментарии	Самостоятель- ное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки / недооценки и неадекватного восприятия
Оценка рав- ными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, ре- зультаты осредняются	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу	Коллеги могут не захотеть оце- нивать работу друг друга (вос- принимается как «подстава»)
Оценка подчинен- ными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал»	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого	Подчиненные знают не все ас- пекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки иден- тифицируют и последуют ре- прессии
Аттестаци- онная ко- миссия	Используется преимущественно для административных целей	Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель. Соблюдаются требования Трудового кодекса	Может превра- титься в фор- мальную гро- моздкую дорого- стоящую проце- дуру. В большинстве случаев затраты превышают отдачу
Центры оценки (ас- сесментт)	Используются для цели «По- тенциал». Оцениваются пре- имущественно руководители	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения ра боты. Очень хорошо для решения о продвижении	Дорого. Не все- гда в компании есть специали- сты должной квалификации (предполагается участие несколь- ких «оценщи- ков»). Привлече- ние внешних консультантов со всеми выте- кающими по- следствиями

Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию.

В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным — основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика.

Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация — не наша работа.» К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят деньги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непосредственно линейным руководителем,— неумение и неготовность последнего.