Пример 3

Пример 2.

Оценка эффективности служащих

Оцениваемые качества:

1. КОЛИЧЕСТВО (ОБЪЕМ) РАБОТЫ

результат работы/скорость работы 12345

2. КАЧЕСТВО РАБОТЫ

2.1. Тщательность работы — точность/безошибочность 12345

2.2. Равномерность работы — работа без значительных

колебаний 12345

3. ПРИМЕНЕНИЕ ЗНАНИЙ

3.1. Подвижность мышления — способность быстро

перестроиться в новой ситуации 12345

3.2. Анализ ситуации / установка приоритетов —

видение связей/оценка существенного 12345

3.3. Самостоятельность — самостоятельность

при выполнении заданий 12345

3.4. Экономность — ориентированность

на деятельность, минимизирующую расходы 12345

4. РАБОЧИЙ СТИЛЬ

4.1. Инициативность — личный стиль при

выполнении заданий; применение неординарных

решений в нестандартных ситуациях 12345

4.2. Выдержка — готовность планомерно работать

до завершения задания 12345

4.3. Выносливость — способность отвечать различным

по интенсивности требованиям 12345

4.4. Надежность — правильное и в срок

выполнение заданий 12345

4.5. Многосторонность — временное исполнение других

работ 12345

5. СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

5.1. Обмен полученной информацией — устный и

письменный обмен информацией с сотрудниками 12345

5.2. Работа в команде — доказанная готовность

к сотрудничеству для совместного решения

задачи 12345

5.3. Убедительность — ясное изложение сути дела и

защита личного мнения 12345

5.4. Контактность — готовность к контакту

с сотрудниками, тактичность

и дипломатичность 12345

Оценка работы секретаря

1. Индивидуальные особенности работы	Намного превосхо- дит требования	Пре- восходят требова- ния	Соот-ветствует требова- ниям	Соответ- ствует некото-рым требова- ниям	Несо- ответст- вует требованиям	Нет ответа
Ответственность, надежность, преданность
Умение организовывать и планировать
Решение проблем / обоснованность мнения / инициативность
2. Межличностное взаимодействие	Намного превосхо- дит требования	Пре- восходят требова- ния	Соот-ветствует требова- ниям	Соответ- ствует некото-рым требова- ниям	Несо- ответст- вует требованиям	Нет ответа
Письменные и устные коммуника- ции
Обслуживание клиентов
Адаптивность
3. Секретарские / административные навыки и умения	Намного превосхо- дит требования	Пре- восходят требова- ния	Соот-ветствует требова- ниям	Соответ- ствует некото-рым требова- ниям	Несо- ответст- вует требованиям	Нет ответа
Общие навыки и умения секретаря
Подготовка документов
Знание основ бухгалтерского документооборота
Пользование электронной почтой
3. Секретарские / административные навыки и умения	Намного превосхо- дит требования	Пре- восходят требова- ния	Соот-ветствует требова- ниям	Соответ- ствует некото-рым требова- ниям	Несо- ответст- вует требованиям	Нет ответа
Качество работы
Количество работы
4. Деятельность в интересах организации	Намного превосхо- дит требования	Пре- восходят требова- ния	Соот-ветствует требова- ниям	Соответ- ствует некото-рым требова- ниям	Несо- ответст- вует требованиям	Нет ответа
Работа в команде
Обучение
Соблюдение дисциплины

Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет,— это необходимость поставить определенные оценки.

При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вызывают обсуждение.

Во-первых, какую шкалу использовать, трех-, пяти-, десятибалльную, другую? Нет единого рецепта. Мне пришлось беседовать с директором, в организации которого давно и успешно используется десятибалльная шкала оценки. По его словам, она дает больше свободы, позволяет учитывать нюансы деятельности, вызывает меньше споров. Кроме того, в шкале от 1 до 10 нет «середины» (там, где используется пятибалльная шкала, многие отмечают стремление аттестующих поставить среднюю оценку). Однако был вопрос, на который директор мне так и не ответил,— в чем разница, например, между оценками «8» и «9»? Как обосновать эту разницу?

Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. Впрочем, в одной компании мне сказали, что подумывают о переходе к четырехбалльной, чтобы избежать усредненных оценок «3». В некоторых случаях, когда трудно ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требованиям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трехбалльную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-«нет», также имеет право на существование.

Второй вопрос для обсуждения — стоит ли вводить цифры или можно описать варианты оценки словами, как это сделано в примере 3. Представьте, что мы оцениваем сотрудника по пятибалльной шкале, где 3 — соответствие требованиям к должности. Очевидно, что большинство сотрудников получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полученной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получивший тройку. И от аттестующих мне приходилось слышать обидное слово «троечники». Поэтому я бы рекомендовала либо описывать оценку словами (если за норму принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или иной оценкой. Напомним, что, согласно различным исследованиям, в нормальной организации подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников — те, кто соответствуют занимаемой должности.

В отчете о научно-исследовательской работе «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга» ((9), с. 49-57), выполненном доцентами СПбГМТУ Игорем Постниковым и Юрием Камневым, приводятся результаты оценки по рейтинговому методу молодых специалистов. Для оценки были взяты четыре предложенных мною критерия: качество работы, объем работы, профессиональные знания, инициативность и творческий подход (более подробное описание критериев приводится в гл. 3). Была принята пятибалльная шкала оценки для первых трех критериев, и трехбалльная — для четвертого. По результатам оценки 27 человек на одном предприятии оказалось, что никто из них не получил ни по одному критерию оценку «1» («не соответствует занимаемой должности»), 22 % хотя бы по одному критерию получили оценку «2», у всех остальных хотя бы по одному критерию была поставлена оценка <4» или «5» (превосходит требования). Количество оценок «2» по отдельным критериям составило 4—7 %, «3» и «4» — около 80 %. С учетом специфики оцениваемых (предприятие отбирало выпускников с хорошими показателями) данное распределение баллов соответствует ожиданиям.

Значительное превышение требований к должности не намного лучше несоответствия, так как свидетельствует о нестабильности человеческих ресурсов организации. Если у оцениваемого результат намного превышает норму, это говорит о том, что он «перерос» занимаемую должность. Руководство должно задуматься о том, чтобы подобрать ему работу более высокого уровня, в противном случае не исключено, что сотрудник найдет такую работу сам, но в другом месте.

Как только в аттестационном листе появляются цифры, у некоторых участников процесса аттестации появляется острое желание «сложить, умножить, подытожить» и получить некий итог в виде цифры. Интересно, что у людей с техническим образованием такие предложения возникают реже, чем у гуманитариев. Вероятно те, кто имел дело с моделированием, лучше понимают, что результат любого моделирования во многом определяется параметрами, заложенными в модель. Единая оценка, полученная путем простого суммирования разных оценок, не учитывает большего или меньшего значения отдельных критериев для выполнения работы.

Дата добавления: 2014-11-18