Стратегия маркетинга

Реализация концепции НЭ

Концепция деятельности компании была конкретизирована в трех стратегических направлениях: маркетинг, управление затратами и управление кадрами. Согласно управленческим консультантам НЭ, базовой теорией для ее деятельности было следование практической целесообразности – управляющие отслеживали производство, определяли, каких ключевых людей можно поставить для выполнения определенных действий, и обеспечивали наиболее естественный процесс их перемещения. К 1982 г. совокупность этих стратегических направлений образовала концепцию компании.

Основой первоначальной маркетинговой стратегии НЭ была позиция, что авиаперевозки – продукт, у которого в настоящее время для потребителей нет определенной товарной марки. В НЭ разработали версию этого продукта как необходимое, наиболее быстрое, осмысленное путешествие. Билет НЭ обеспечивал пассажира местом на безопасном самолете на период полета между двумя аэропортами. Маркетинговая стратегия при этом заключалась в том, чтобы обеспечить пассажироместо при очень низкой цене на билеты и большом числе рейсов на наиболее напряженных и плохо обслуживаемых маршрутах. Отсюда вытекала и тактика:

Низкие цены на билеты, ниже обычных. Например, от Ньюарка до Питтсбурга в 1982 г. билет НЭ стоил 19 долларов в сравнении, например, с USAir – 123 долларов. В основном, цена на билет РЕ была меньше на 40 – 55% цен конкурентов и на 65–75% ниже цен конкурентов вне времени «пик» (после 6 часов вечера и в субботу–воскресенье).

Было выявлено два ключевых рыночных сегмента: новые пассажиры (которых необходимо привлечь с других транспортных средств) и постоянные клиенты авиакомпаний, пользующиеся услугами данной и конкурирующих компаний (их необходимо сохранить или переориентировать). Новые пассажиры особенно чувствительны к уровню цен. Оценка рынка показывает, что при оплате 0,09 доллара за пассажиромилю потенциальный рынок составит 135 миллиардов пассажиромиль в год. При уровне оплаты за полет 0,16 доллара (действующий уровень компаний-конкурентов) число потенциальных пассажиров составляет 95 миллиардов. Эластичность спроса к цене – примерно 0,6 для нового рынка и 0,3 – для существующего рынка. Оба рынка растут примерно со скоростью 4% в год.

Удобное расписание полетов. Для любого маршрута НЭ старалась обеспечить наиболее частые полеты. С низкими ценами и частыми полетами НЭ могла расширить свой рыночный сегмент за рамки обычных авиалиний, включая пассажиров, которые обычно использовали другие транспортные средства. Реклама НЭ оповестила об открытии авиаперевозок между городами, где обычно сообщение обеспечивалось с помощью автобусов или автомашин.

Региональная идентификация. НЭ сформировала для себя имидж компании, являющейся главной авиакомпанией, обеспечивающей авиасервисом восточные штаты. Большие действующие авиакомпании могли легко пережить войну цен и успешно конкурировать с новым авиаперевозчиком в любом городе, но им приходилось много терять и испытывать сильное ценовое давление при наступлении НЭ по всему фронту.

Обслуживание «умных» авиапассажиров. Имея в виду определение своего продукта, НЭ рекламировала предоставляемые ей услуги как путешествие не для любителей экзотики или развлечений, а для умных, бережливых и деловых людей. Реклама рассказывала словами пассажиров, как хорошо и эффективно работает НЭ. В отличие от других авиакомпаний, самолеты НЭ были оборудованы багажными отделениями для багажа пассажиров, который они брали с собой, что экономило время, деньги и снижало вероятность потенциальной утраты багажа.

Запоминающаяся атмосфера авиакомпании. Долгосрочная маркетинговая стратегия Барра заключалась в том, чтобы сделать путешествие наиболее запоминающимся. Целью была доставка пассажира к месту назначения с ощущением, что его очень хорошо обслужили. Это достигалось особым

подбором людей по принципу «для НЭ отношение к пассажирам столь же важно, как и высота полета».

Дата добавления: 2014-11-18