Выработка — запасы — операционные расходы 3 страница

Я мысленно соглашаюсь со словами Ионы, вспоминая, как сам использовал Герби в качестве средства управления поведением отряда во время похода.

— А теперь мне нужно бежать, — говорит Иона, — потому что я выбрался поговорить с вами только в перерыве во время презентации, и перерыв заканчивается.

— Иона, прежде чем вы уйдете, скажите… — вклиниваюсь я.

— Да?

— Каким должен быть наш следующий шаг?

— Прежде всего ответьте, у вас на заводе есть «узкие места»?

— Мы не знаем, — говорю я.

— Вот это и есть ваш следующий шаг. Вы должны выяснить этот вопрос, потому что он кардинально меняет всю вашу систему управления ресурсами.

— А как их искать, эти «узкие места»? — спрашивает Стейси.

— Это очень просто, но объяснять у меня нет времени. Попробуйте сами разобраться.

Я говорю:

— Хорошо, мы попробуем, но…

— Всем привет, — говорит Иона. — Звоните, когда узнаете, есть ли у вас «узкие места».

В телефоне слышится щелчок, затем — неясный гул.

— Ну… и что теперь? — спрашивает Лу.

— Будем рассматривать все имеющиеся у нас ресурсы и сравнивать их мощности с требованиями рынка, — говорю я. — Если найдем ресурс, производительность которого меньше спроса, это и будет «узкое место».

— И что нам делать, если найдем? — спрашивает Стейси.

— Думаю, примерно то же, что я делал во время похода, — отвечаю я. — Переместим ресурсы так, чтобы «узкое звено» оказалось в начале производственной цепи.

— У меня вопрос, — говорит Лу. — Что будет, если мощность наименее производительного из наших ресурсов окажется больше рыночного спроса?

— Значит, наша бутылка без горла, — шучу я.

— Но остаются какие-то пределы, — говорит Стейси. — У бутылки есть стенки. Просто они шире, чем рыночный спрос.

— И если так действительно получится? — настаивает Лу.

— Тогда не знаю, — отвечаю я. — Но не будем загадывать — может, «узкие места» все-таки есть.

— Итак, все на поиски «Герби», — говорит Ральф. — Если он существует.

— Да, и поскорее, пока мы не заговорили друг друга до смерти, — добавляет Боб.

Несколькими днями позже я вхожу в конференц-зал и всюду вижу бумаги. Большой стол завален компьютерными распечатками и папками. В углу установлен монитор, рядом с ним без устали работает принтер, из которого без конца лезет бумага. Мусорные корзины переполнены. Как и пепельницы. Повсюду кофейные чашки, пустые пакетики из-под сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет и печенья и прочий мусор.

Вот во что мы превратили наш штаб, занимаясь поисками «Герби». Мы его еще пока не нашли. И начинаем уставать.

За дальним концом большого стола сидит Ральф Накамура. Он сам, его программисты и база данных, которой он ведает, занимают важное место в поисках.

Войдя, я вижу, что Ральф чем-то недоволен. Он нервно приглаживает редеющие волосы.

— Так быть не должно, — говорит он Стейси и Бобу. Тут он замечает меня. — А, вы вовремя. Знаете, что мы только что сделали?

— Нашли «Герби»? — спрашиваю я.

— Нет. Мы только что потратили два с половиной часа машинного времени на расчет запроса по станкам, которые не существуют.

— Зачем? — интересуюсь я.

Ральф начинает говорить что-то бессвязное. Боб останавливает его:

— Подождите минутку. Дайте я объясню. Дело в том, что они наткнулись на несколько технологических маршрутов, где упоминаются старые фрезерные станки, которыми мы давным-давно не пользуемся…

— Мы не только не пользуемся ими, — вмешивается Ральф. — Выяснилось, что они уже больше года назад проданы.

— Все в цеху знают, что этих станков больше нет, так что никаких проблем не возникало, — говорит Боб.

Вот такая работа. Мы пытаемся вычислять спрос по каждому ресурсу, каждой единице оборудования, имеющейся на заводе. Иона сказал, что «узкое место» — это любой ресурс, производительность которого равна рыночному спросу или меньше его. Чтобы выяснить, есть ли у нас такое «узкое звено», мы пришли к выводу, что сначала нам нужно узнать общий рыночный спрос на продукты, выходящие за стены нашего предприятия. А затем следует определить, какую долю времени каждый ресурс должен работать на удовлетворение данного спроса. Если число доступных для производства часов (за вычетом времени на техническое обслуживание, на обеды и прочие перерывы для людей, работающих на этом оборудовании, и т. д.) равно или меньше требуемого числа часов, мы будем знать, что нашли «Герби».

Чтобы получить представление об общем рыночном спросе, нам просто нужно было сопоставить данные, которыми располагаем — невыполненных заказах, и добавить к ним прогноз на новые продукты и запчасти. Это дало полную номенклатуру работы завода, включая то, что мы «поставляем» другим заводам и филиалам компании.

Сделав это, мы рассчитываем часы, которые должен вложить в производство каждый рабочий центр. Рабочий центр — это группа одинаковых ресурсов. Например, рабочий центр составляют десять сварщиков, обладающих примерно одинаковой квалификацией. Другой рабочий центр образуют, скажем, четыре одинаковых станка. Четыре станочника, которые их настраивают и на них работают, — еще один рабочий центр, и т. д.

Разделив необходимую продолжительность работы каждого рабочего центра на число единиц ресурса (количество людей, станков) в нем, мы получаем некий стандарт необходимого объема работы по каждому ресурсу, то есть эталон, который можем в дальнейшем использовать как основу для сравнения.

Вчера, например, мы выяснили, что спрос на работу литьевых формовочных машин составляет 260 часов в месяц — столько этим станкам нужно для изготовления всех необходимых деталей. Допустимое время работы на этих машинах составляет примерно 280 часов в месяц. Это значит, что по этим машинам у нас есть даже резервы.

Но чем глубже мы вникаем в это, тем больше замечаем, что точность собираемых нами данных далека от идеальной. Мы обнаруживаем материалы, не соответствующие технологическим процессам, технологические процессы, которые давно не применяются или для которых уже нет машин, и т. д.

— Проблема в том, — говорит Стейси, — что многие свежие данные попросту остались не востребованы и утратились в спешке, в которой нам приходилось работать.

— Да уж, учитывая изменения производственных процессов, массовые перемещения людей и все остальное, что в последнее время у нас творится, чертовски трудно за чем бы то ни было уследить, — соглашается Боб.

Ральф качает головой:

— Для сверки всех данных и их обновления могут потребоваться месяцы!

— Если не годы, — бормочет Боб.

Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я наконец их открываю, то вижу, что все смотрят на меня.

— Ясно, что столько времени у нас нет, — говорю я. — У нас остается лишь десять недель, чтобы предпринять что-то, прежде чем Пич даст свисток. Я знаю, что мы на правильном пути, но в самом начале. Нам нужно принять тот факт, что точных сведений у нас нет и не будет.

— Тогда я должен напомнить вам старый программистский афоризм, — произносит Ральф. — Мусор введешь — мусор выйдет.

— Минуточку, — говорю я. — Возможно, мы чересчур методичны. Поиск по базе данных — не единственный способ найти нужный ответ. Может быть, существует более быстрый способ выявить «узкое место» или хотя бы кандидатов на это звание? В походе мне было ясно, кто идет медленнее других. Может, у кого-либо из вас есть какие-то догадки насчет того, что на нашем заводе может играть роль Герби?

— Но ведь мы даже не знаем, есть ли у нас такой «Герби», — говорит Стейси.

Боб сидит, задумавшись. Его рот полуоткрыт, словно он собирается что-то сказать. Наконец он произносит: Слушайте, я работаю на этом заводе больше двадцати лет. Я думаю, что знаю, откуда идут проблемы. Я постараюсь составить список тех участков производства, где может быть дефицит мощностей. По крайней мере, это сузит круг поисков и сэкономит время.

Стейси поворачивается к нему.

— Знаете, вы подсказали мне идею, — говорит она. — Я спрошу у диспетчеров. Они наверняка могут сказать, каких деталей чаще всего не хватает и в каких цехах они их обычно ищут.

— И что это даст? — спрашивает Ральф.

— Детали, которых чаще всего не хватает, — это наверняка те самые детали, которые проходят через «узкое место», — отвечает Стейси. — И в том цеху, где диспетчеры ищут эти детали, мы наверняка найдем нашего неуловимого «Герби».

Я выпрямляюсь в кресле:

— Да, это разумно.

Я встаю и начинаю ходить по кабинету.

— Я скажу вам, о чем сам сейчас думал, — говорю я. — В походе можно было выявить наиболее медлительных мальчиков по разрывам в колонне. Чем медленнее мальчик шел, тем большее расстояние отделяло его от идущего перед ним. А бреши эти в моей модели соответствуют запасам.

Боб, Ральф и Стейси удивленно смотрят на меня.

— Не улавливаете? — спрашиваю я. — Если «Герби» у нас есть, перед ним наверняка скопилась масса незавершенных деталей.

— Да, но огромные запасы у нас тут повсюду, — отвечает Боб.

— Значит, надо найти самую большую кучу, — говорю я.

— Правильно! — восклицает Стейси. — Это будет еще один верный признак.

— А вы что думаете, Ральф? — спрашиваю я.

— Думаю, попробовать стоит, — соглашается он. — Когда нам удастся сузить круг поисков до хотя бы трех-четырех рабочих центров, потом будет нетрудно сверить наши находки с заложенными в базу данными — для надежности.

Боб смотрит на Ральфа и шутливо произносит:

— Да, мы только что видели, какая тут надежность.

Но Ральф принимает замечание всерьез и несколько смущается.

— Что ж, мне приходится работать с тем, что есть, — отвечает он. — Что я могу сделать?

— Ладно, — говорю я. — Главное, что у нас появились новые методы, которые стоит попробовать. Давайте не будем тратить время на сетования по поводу недостоверных сведений. Приступим к работе.

Подогреваемые энергией новых идей, мы принимаемся за работу, и поиски движутся очень быстро… так быстро, что, когда мы обнаруживаем то, что искали, у меня возникает чувство, будто я на полном ходу врезался в стену.

— Вот он. Привет, «Герби», — говорит Боб.

Мы стоим перед станком NCX-10.

— Вы уверены, что это и есть горлышко нашей бутылки? — спрашиваю я.

— Вот доказательства, — отвечает Боб, указывая на громоздящиеся рядом полуфабрикаты, дожидающиеся неделями, согласно отчету, составленному Ральфом и Стейси и изученному нами примерно час назад.

— Мы разговаривали с диспетчерами, — говорит Боб. — Они утверждают, что деталей от этой машины всегда приходится ждать. То же говорят и начальники участков. А начальник этого участка приобрел себе затычки для ушей, чтобы не слышать бесконечные претензии.

— Но ведь этот станок считается одним из самых продуктивных, — удивляюсь я.

— Так и есть, — говорит Боб. — Он производит эти дефицитные детали, о которых идет речь, с наибольшей скоростью и по наименьшей себестоимости.

— Почему же он «узкое место»?

— Потому что он у нас один такой, — говорит Боб.

— Да, я знаю.

— Видите ли, этот станок у нас всего два года. Пока его не было, то, что может делать он, делали для нас другие станки. Но он один может выполнять операции, для которых раньше приходилось использовать три разных станка.

Далее Боб рассказывает мне, как они изготавливали нужные детали на трех разных типах станков. В одном из типичных примеров время обработки составляло что-то около двух минут на первом станке, потом восемь минут на втором и четыре минуты на третьем — всего четырнадцать минут на одну деталь. А станок NCX-10 способен выполнить все три операции всего за десять минут.

— Таким образом, он экономит нам четыре минуты на одной детали, — говорю я. — Разве это не означает, что за час мы производим больше деталей, чем раньше? Как получилось, что возле него скопилось столько запасов?

— Когда мы работали по-старому, у нас было больше станков, — поясняет Боб. — Мы имели два станка первого типа, пять станков второго типа и три станка третьего типа.

Я киваю, потому что начинаю понимать.

— Это позволяло вам выпускать больше деталей даже при том, что для изготовления каждой детали требовалось больше времени. Тогда зачем мы купили NCX-10?

— Для каждого из тех станков требовался рабочий, — отвечает Боб. — Для работы с NCX-10 нужны два оператора-наладчика. Как я уже сказал, эта машина обеспечивает наименьшую себестоимость деталей.

Я медленно обхожу станок.

— Он работает у нас в три смены? — спрашиваю я Боба.

— Да, на днях работа в три смены возобновилась. Нам нужно было какое-то время, чтобы найти замену Тони, уволившемуся оператору.

— А, да… — бормочу я. Пич все-таки добился своего в тот день!

— Боб, а много времени нужно, чтобы подготовить оператора для работы на этом станке? — спрашиваю я.

— Около шести месяцев, — отвечает Боб.

Я качаю головой.

— В этом большая часть проблемы, Эл, — говорит Боб. — Мы учим человека, а через пару лет его переманивают, предлагая на несколько долларов больше. А самим нам с нашими окладами и расценками привлечь кого-то трудно.

— Почему же мы не платим больше людям, работающим на таком сложном оборудовании?

— Профсоюз, — отвечает Боб. — Другие работники начинают жаловаться, и профсоюз вынуждает нас соответственно поднять зарплату всем наладчикам.

Я бросаю на станок прощальный взгляд:

— Ладно, хватит.

Но это еще не все. Мы идем в другой конец завода, где Боб знакомит меня с новым «персонажем»:

— А вот и «Герби» номер два — участок термообработки.

Этот индустриальный «Герби» невероятно грязен, он ужасен, в нем жарко, в нем ничего не видно и нечем дышать — и без него никак не обойтись.

Участок термообработки составляют две печи — два покрытых гарью безобразных железных бокса, выложенных изнутри керамическими блоками. Газовые горелки поднимают температуру внутри до уровня 1500 градусов по Фаренгейту[1].

Некоторые детали после обработки при обычной температуре нужно обязательно подвергнуть термообработке — продолжительному воздействию высокой температуры. Чаще всего это необходимо для смягчения металла, который в результате некоторых операций может стать слишком твердым и хрупким и потому не поддается дальнейшей машинной обработке.

Поэтому детали — в разных случаях от десятка до пары сотен — закладываются в эти печи и долго «парятся» там — от шести до шестнадцати часов. Затем их еще нужно охладить до нормальной температуры. Короче говоря, весь этот процесс занимает уйму времени.

— И какая здесь проблема? — спрашиваю я. — Нужны печи побольше?

— И да и нет, — отвечает Боб. — Большую часть времени эти печи не заполняются полностью.

— С чем это связано?

— Похоже, тут все дело в диспетчерах, — говорит Боб. — Они вечно прибегают сюда и заставляют нас класть в печь пять штук того-то или дюжину того-то, чтобы им только хватило для сборки какого-то узла. А потом поступает партия в пятьдесят деталей, а мы должны ждать, пока прогреется эта пригоршня.

— И в полную загрузку печи никогда не используются?

— Ну, иногда случается. Однако даже если мы собираем полную погрузочную партию по числу деталей, камера все равно не заполняется.

— Что, партии слишком маленькие?

— Или слишком большие, и приходится для тех деталей, которые не уместились, повторять весть цикл.

— И не бывает так, чтобы все было тютелька в тютельку. Знаете, пару лет назад, — продолжает Боб, — было предложение поставить третью печь — и это решило бы многие проблемы.

— И что произошло?

— Предложение было похоронено на уровне филиала. Они не выделили нужных средств, ссылаясь на низкую эффективность. Предложили лучше использовать имеющиеся мощности. Кроме того, было много шума насчет экономии энергии — новая печь якобы будет сжигать вдвое больше топлива и все такое.

— Хорошо, — говорю я. — Но если бы печи всегда заполнялись согласно нормативу, для удовлетворения спроса нам хватило бы их производительности?

Боб смеется:

— Не знаю. Никогда такого не случалось, чтобы все было согласно нормативу.

У меня возникла идея сделать на заводе примерно то же, что я сделал с колонной скаутов в походе. Я думал, что будет полезно реорганизовать технологические процессы так, чтобы ресурс с наименьшей производительностью был бы первым в цепочке. Все остальные ресурсы размещались бы в порядке возрастания мощности — это позволяло бы бороться со статистическими флуктуациями в условиях зависимости.

И вот я собираю своих помощников у себя в кабинете, чтобы обсудить этот вопрос, и очень скоро становится понятно, что мой грандиозный план идеально раз балансированного завода с «Герби» впереди неосуществим.

— С точки зрения технологии производства, — говорит Стейси, — это невозможно.

— Мы никоим образом даже одного из «Герби», не говоря уже об обоих, не можем выставить вперед технологической цепочки, — подтверждает Боб. — Последовательность операций должна оставаться такой, как она есть сейчас. Тут никакие изменения невозможны.

— Хорошо, я уже и сам это понял, — сознаюсь я.

— Да, цепочка зависимых событий держит нас на крючке, — говорит Лу.

Я слушаю их, и у меня возникает знакомое чувство разочарования, которое приходит всегда, когда перед тобой куча работы, а энергия улетучивается, словно воздух из лопнувшего колеса.

Я говорю:

— Что ж, если последовательность изменить нельзя, тогда, может быть, можно повысить производительность «узких мест», чтобы они перестали быть «узкими местами»?

Стейси спрашивает:

— Но как быть с постепенным нарастанием производительности от начала технологического процесса к концу?

— Мы реорганизуем производство, сократим мощности впереди цепочки и будем постепенно повышать их на каждом этапе производства, — предлагаю я.

— Эл, но ведь здесь перемещением людей не обойдешься. Как увеличить мощности, не добавляя новое оборудование? — спрашивает Боб. — А если мы говорим о новом оборудовании, необходимы капиталовложения. Еще одна печь, еще один станок с ЧПУ… Да это же сколько баксов!

— А денег у нас нет, — вставляет Лу. — Если же мы рассчитываем пойти к Пичу и попросить у него денег на дополнительные мощности, зная, что имеющиеся приносят одни убытки и что компания переживает не лучшие времена… это, мягко говоря, означает, что у нас не все дома.

Мы ужинаем, когда моя мать спрашивает меня:

— Ты есть собираешься, Алекс?

— Мама, я уже взрослый и сам решаю, есть мне или нет, — отвечаю я.

Она обижается.

Я говорю:

— Прости, мама, я сегодня немножко не в себе.

— А что случилось, папа? — спрашивает Дейви.

— Понимаешь… это сложно, — отвечаю я. — Давай ужинать. Мне сейчас ехать в аэропорт.

— Ты уезжаешь? — спрашивает Шерон.

— Нет, мне нужно кое-кого привезти, — говорю я.

— Маму? — спрашивает дочка.

— Нет, не маму. Если бы.

— Алекс, объясни своим детям, что тебя мучает, — вмешивается мать. — Их это тоже касается.

Я смотрю на детей и понимаю, что мама права.

— У нас на заводе появились проблемы, которые мы не можем решить, — говорю я.

— А что тот человек, которому ты звонил? — спрашивает мать. — Может, тебе опять с ним поговорить?

— Ты имеешь в виду Иону? Именно его я и собираюсь привезти из аэропорта, — говорю я. — Но я не уверен, что он сможет мне помочь.

Услышав это, Дейви изумленно смотрит на меня.

— Ты хочешь сказать, что все то, чему мы научились в походе — ну, насчет того, что Герби задает скорость всего отряда, — все это неправда?

— Нет, конечно, это правда, Дейви, — говорю я ему. — Проблема в том, что у нас на заводе обнаружились целых два «Герби», причем там, где им быть нежелательно. Это все равно что в нашем походе у Герби был бы брат-близнец, и они оба оказались бы в середине строя. Они всех задерживают, но переместить их мы не можем. Перед ними скапливаются горы запасов. И я не знаю, что нам делать.

— Если вы не можете заставить их работать, вам нужно просто выгнать их, — говорит мать.

— Это не люди, мама, а оборудование, — объясняю я. — Машины уволить нельзя. Тем более что без тех операций, которые они выполняют, нам не обойтись.

— Почему вам не сделать так, чтобы они работали быстрее? — спрашивает Шерон.

— Действительно, папа, — говорит Дейви. — Помнишь, что произошло в походе, когда ты забрал у Герби рюкзак? Может, что-то подобное ты мог бы сделать у себя на заводе?

— Да, но это не так просто, — отвечаю я.

— Алекс, я знаю, что ты сделаешь все возможное, — говорит мать. — Если эти два станка всех задерживают, хотя бы проследи за тем, чтобы они не тратили время попусту.

— Да, все это хорошо, но мне нужно бежать, — говорю я. — Меня не ждите. Ложитесь спать. Увидимся утром.

Я наблюдаю за тем, как самолет Ионы подруливает к терминалу. Сегодня разговаривал с ним по телефону — он был в Бостоне и собирался лететь в Лос-Анджелес. Я сказал ему, что хочу поблагодарить его за советы, но что ситуация на нашем заводе сложилась совершенно невозможная.

— Почему вы считаете ее невозможной? — спросил Иона.

— Осталось всего два месяца, прежде чем мой босс выскажет совету директоров свои рекомендации. Если бы у нас было больше времени, может, мы смогли бы что-нибудь предпринять, но за два месяца…

— Два месяца — срок вполне достаточный для демонстрации улучшений, — сказал он. — Но вы должны научиться управлять своим заводом на основе существующих в нем ограничений.

— Иона, мы тщательно проанализировали положение…

— Алекс, есть две причины, почему идеи, предложенные мной, не работают. Первая: на то, что производит ваш завод, нет спроса.

— Спрос есть, хотя он сокращается по мере того, как наши цены растут, а уровень обслуживания снижается. Как бы то ни было, невыполненных заказов еще много.

— Я не могу вам помочь также и в том случае, если вы решительно не желаете что-либо менять. Может, вы уже настроились ничего не предпринимать и позволить закрыть завод?

— Мы не хотим сдаваться, — ответил я ему, — но мы не видим других возможностей.

— Ладно. Вы пробовали снять с «узких мест» часть нагрузки, используя другие ресурсы? — спросил он.

— Не получается, — ответил я. — У нас на заводе нет больше ресурсов такого типа.

Он помолчал немного, потом сказал:

— Хорошо, еще один вопрос. В Бирингтоне есть аэропорт?

И вот он здесь, идет ко мне через выход № 2. Он изменил свой маршрут, чтобы провести вечер здесь, в Бирингтоне. Я иду навстречу и пожимаю ему руку.

— Как долетели? — спрашиваю я.

— Вы когда-нибудь проводили время в консервной банке? — отвечает он вопросом на вопрос и добавляет: — Впрочем, жаловаться я не должен, ведь я еще дышу.

— Спасибо, что приехали, — говорю я ему. — Вы изменили свои планы, хотя я до сих пор не уверен, можно ли нам вообще помочь.

— Алекс, наличие «узкого звена»…

— Двух «узких звеньев», — напоминаю я ему.

— Наличие двух «узких мест» не лишает возможности зарабатывать деньги, — говорит он. — Скорее наоборот. На большинстве заводов «узких мест» нет. У них огромные избытки мощностей. Но «узкие звенья» должны быть — по одному на каждую изготавливаемую деталь.

Иона читает на моем лице изумление.

— Вы поймете это позже. А теперь расскажите мне о своем заводе как можно больше.

Всю дорогу из аэропорта я без остановки рассказываю о наших проблемах. Когда мы подъезжаем к заводу, я паркую свой «бьюик» возле заводоуправления.

В холле нас ждут Боб, Лу, Стейси и Ральф. Все сердечно приветствуют Иону, но, представляя их, я читаю в глазах каждого сомнение, действительно ли этот парень, который так не похож на обычного консультанта, знает, что нам делать.

— Алекс позвонил мне сегодня и рассказал о проблеме с «узкими местами», с которой вы столкнулись у себя на заводе, — говорит Иона. — На самом деле вы переживаете целый комплекс проблем. Но сначала о главном. Судя по словам Алекса, ваша насущная потребность состоит в увеличении выработки и притока оборотных средств. Я прав?

— Если бы мы этого добились, это было бы действительно здорово, — говорит Лу. — Как вы думаете, это возможно?

— Ваши «узкие места» не позволяют поддерживать поток продукции, достаточный для удовлетворения спроса и получения прибылей, — говорит Иона. — Поэтому выход только один: вы должны найти дополнительные мощности.

— Но у нас нет денег на новое оборудование, — отвечает Лу.

— И времени на его инсталляцию, — вторит ему Боб.

— Я не говорю об увеличении мощностей по всему заводу. Я говорю об увеличении производительности только «узких мест».

— Вы имеете в виду, что они должны перестать быть «узкими местами»? — уточняет Стейси.

— Нет, — возражает Иона. — Ни в коем случае. «Узкие места» должны оставаться «узкими местами». Вам нужно увеличить их производительность лишь настолько, чтобы она приблизилась к величине спроса.

— А где взять эти дополнительные мощности? — спрашивает Боб. — Они же не валяются под ногами.

— Вообще-то действительно валяются, — отвечает Иона. — Если вы похожи на большинство заводов, у вас наверняка существуют мощности, которые скрыты от вас только потому, что вы мыслите неправильно. И я предлагаю нам сейчас отправиться в цеха и присмотреться к тому, насколько эффективно вы используете свои «узкие места».

— Почему бы нет? — говорю я. — В конце концов, никто из приезжающих на наш завод не избегает экскурсии по цехам.

Мы надеваем защитные очки и каски и идем на завод — через двойные двери в оранжевое зарево. Сейчас примерно середина второй смены, и в цехах несколько тише, чем днем. Это позволяет хорошо слышать друг друга. Я показываю Ионе различные стадии производства по мере того, как мы их проходим. При этом Иона замечает горы сваленной вокруг незавершенки. Я стараюсь поскорее добраться до нашей цели.

— А вот и станок с ЧПУ — NCX-10, — говорю я.

— Это и есть ваше «узкое звено», верно? — спрашивает Иона.

— Одно из двух, — уточняю я.

— Вы можете мне сказать, почему он сейчас не работает? — спрашивает Иона.

И в самом деле, NCX-10 почему-то простаивает.

Я бормочу:

— М-да, хороший вопрос. Боб, почему NCX-10 простаивает?

Боб смотрит на часы.

— Вероятно, потому, что наладчики десять минут назад ушли на перерыв, — говорит он. — Они должны вернуться через двадцать минут.

— У нас есть договор с профсоюзом, который предусматривает получасовые перерывы через каждые четыре часа работы, — поясняю я Ионе.

— А почему наладчики ушли на перерыв именно сейчас, а не тогда, когда станок работал? — спрашивает Иона.

— Потому что пробило восемь и… — отвечает Боб.

Иона перебивает:

— Минуточку. На любом станке, не являющемся «узким местом», — пожалуйста. В конце концов, избыточные ресурсы так или иначе должны какое-то время простаивать. Поэтому когда рабочие делают перерыв, не так уж страшно. Но в «узких местах» — совсем другое дело.

Он указывает на NCX-10 и продолжает:

Любой станок имеет некоторое ограниченное число часов, доступных для работы. Сколько у этого станка часов работы в месяц — 600, 700?

— Примерно 585, — отвечает Ральф.

— Сколько бы ни было, требуется еще больше, — говорит Иона. — Если вы теряете один из этих часов или даже полчаса, вы теряете их навсегда. Вы не можете возместить это время где-то в другом месте. Общая выработка вашего завода снижается на то количество продукции, которое за потерянное время прошло бы через «узкое место». И это делает ваши перерывы очень дорогостоящими.

— Но мы связаны договором с профсоюзом, — говорит Боб.

— Так объясните им ситуацию, — отвечает Иона. — Они ведь тоже заинтересованы в прибыльности вашего завода. Они же не дураки. Но вам нужно объяснить им так, чтобы они поняли.

Да, думаю я, легче сказать, чем сделать. Хотя, с другой стороны…

Иона обходит вокруг станка, но он не только его изучает. Он рассматривает и другое стоящее рядом оборудование. Вернувшись к нам, он говорит:

— Вы сказали, что у вас на заводе только один станок такого типа. Но ведь это сравнительно новая машина. А где старые станки, которые прежде выполняли те же операции? Они у вас сохранились?

— Некоторые сохранились, от некоторых мы избавились, — неопределенно отвечает Боб. — Они были практически антиквариатом.

— Но у вас осталось хотя бы по одному экземпляру тех машин, которые раньше делали то, что делает теперь этот ваш станок с ЧПУ? — спрашивает Иона.

В разговор вмешивается Лу:

— Простите, но вы же не предлагаете нам вернуться к использованию старого оборудования?

— Если оно еще работоспособно, то почему нет? Да, предлагаю, — отвечает Иона.

Лу изумленно моргает и говорит:

— Но я не уверен, что это позитивно отразится на наших показателях себестоимости. Работа этих старых машин обходится дороже.

— Мы решим эту проблему, — отвечает Иона. — Но для начала я просто хочу знать, есть такие машины или нет.

За ответом мы поворачиваемся к Бобу, который усмехается.

— Жаль вас всех разочаровывать, — говорит он, — но мы избавились от целого класса станков, которые смог заменить NCX-10.

— Зачем же мы сделали такую глупость? — спрашиваю я.

— Нам понадобилось место для складирования запасов для этого нового станка.

Дата добавления: 2014-11-20