Размер организации

Тема 2. Жизненный цикл организации

Понятие жизненного цикла организации. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера: основные этапы и кризисы, особенности модели. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса: стадии жизненного цикла организации, особенности модели. Роль менеджмента в управлении изменениями по Адизесу, функции PAEI. Учет моделей жизненных циклов в управлении изменениями.

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Большинство предпринимателей хотят, чтобы основанные ими организации росли. Однако по мере того, как компания становится больше и сложнее, менеджерам приходится разрабатывать системы и процедуры, которые могли бы помочь им управлять растущей организацией и контролировать ее. С другой стороны, существует огромное количество малых компаний, основатели которых удовлетворены их размером и способностью адаптироваться к внешней среде. Попробуем разобраться, что же заставляет одни компании расти, а другие — сдерживать рост.

Иногда рост становится даже более приоритетной задачей, чем улучшение качества продукции или увеличение прибыли. Существуют и другие причины, вынуждающие организации расти. Многие руководители обнаруживают, что фирма, для того чтобы оставаться экономически здоровой, должна расти. Прекращение роста приводит к застою. Стабильность может означать, что покупатели либо не находят должного удовлетворения своих запросов в вашей компании, либо конкуренты увеличивают свою долю рынка за ваш счет. Крупные размеры дают компаниям больше возможностей для захвата рынков сбыта и увеличения прибыли. К тому же работа в растущей организации — увлекательное и волнующее занятие, и благодаря этому растущим компаниям удается привлекать и удерживать квалифицированных специалистов. Когда штат работников постоянно расширяется, компания способна предложить им много интересных возможностей в области карьеры и профессионального обучения.

Большие. Многим организациям, для того чтобы быть конкурентоспособными в глобальном масштабе, необходимы огромные ресурсы для создания больших предприятий. Для больших компаний характерны стандартизированная и сложная структура и механистический способ управления. Сложность структуры обуславливает наличие работников различных специальностей. Более того, крупная организация, однажды появившись, может стать фактором, стабилизирующим рынок труда на долгие годы. Менеджеры, начинающие работать в подобной организации, знают, что им следует ожидать примерно такой же карьеры, какую сделали «люди организации» пятидесятых — шестидесятых годов. Организация, в которую они вступают, может гарантировать им стабильную работу, продвижение по службе и профессиональный рост.

Малые. С точки зрения конкурентоспособности, малый размер является одним из главных условий успеха фирмы в глобальной экономике, а именно гибкости и способности быстро реагировать на изменения рынка. Экономическая жизнеспособность большинства развитых стран зависит от предприятий малого и среднего размера. Хотя многие большие компании еще более увеличились за счет слияний и поглощений, их количество в результате уменьшилось. Зато появилось бесчисленное множество мелких фирм, заполнивших специализированные рыночные ниши и нацеленных на собственный, конкретный круг покупателей. Развитие Интернета создало плодородную почву для роста малого предпринимательства. К тому же стремительное расширение сферы услуг внесло свой вклад в уменьшение среднего размера организаций, так как многие компании, занятые в сфере обслуживания, предпочитают оставаться маленькими, чтобы не терять способности быстро реагировать на запросы потребителей.

Таким образом, выбор размера организации зависит от многих факторов, таких как сфера деятельности компании, ее стратегические цели, амбициозность руководителей и многих других. Однако, несмотря на разницу в размерах, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла (life cycle), согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания. Рассмотрим две самые популярные модели жизненного цикла организации и проведем их сравнительный анализ.

2.2 Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы

Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

 креативность (+ кризис лидерства);

 директивное руководство (+ кризис автономии);

 делегирование (+ кризис контроля);

 координация (+ кризис волокиты);

 сотрудничество (+ кризис чего?). 


Этап 1: Творчество. Характерные черты:

основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо 
техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно— организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Этап 2: Направленный рост. Характерные черты:

наличие функциональной организационной структуры с четко 
определенными ролями и должностными обязанностями;

внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, 
сырья, полуфабрикатов и т.п.;

внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета 
и вырабатывания стандартов качества;

коммуникации (формы общения) становятся более формальными 
и обезличенными;

новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление 
и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов. 


Этап 3: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.


Этап 4: Рост через координацию. Характерные черты:

внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур 
планирования;

найм (или обучение) специального корпоративного персонала для 
инициирования программ мониторинга и контроля;

использование процедур тщательного мониторинга капитальных 
расходов;

функционирование групп разработки новых продуктов как 
«индивидуальных центров затрат»;

передача прерогатив обработки данных идругих подобных 
технических функций централизованной структуре;

использование возможностей выпуска акций предприятия и участия 
в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом. 


Этап 5: Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит вусилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты:

фокус нарешение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом откорпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

внедрение программ образования, повышения квалификации 
и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков 
и умений;

информационные системы, работающие в режиме реального времени, 
внедряются в практику повседневной работы;

инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет. 
Общие характеристики каждой стадии организационного роста приведены в табл.

Дата добавления: 2014-12-08