Создание организационных структур как функция менеджмента

Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в организации малого бизнеса ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топ-менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, сбыту), по персоналу (директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов и иных структур.

Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта.

Делегирование полномочий. В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и свою ответственность на начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика.

Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей «делократией» (т.е. «власть дела»).

Руководство командой. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм членов команды, слаженность их работы обеспечивают успех подразделения. Неэффективный подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера.

Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Команда - его основной инструмент работы. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение конфликтов в команде снижает ее эффективность, переводя само понятие «команда» по сути в понятие «группа».

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию деятельности по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские связи не мешали деловым отношениям.

Распорядительство. Менеджер управляет с помощью распоряжений, которые доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и, по возможности, короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа. Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это требование, прежде всего, с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Координация. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров. Они должны дополнять друг друга и вести к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

В этом смысле трудно переоценить важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому необходимы регулярные совещания менеджеров. На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Важно заранее утвердит регламент совещания.

Процедура подготовки делового документа. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов. Обычно один из сотрудников готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу.

Принципиальное решение проблем. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы. Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

Контроль. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Эти нарушения надо обнаружить с помощью системы контроля.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность препятствий. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. При планировании собственной работы, менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (по случайной выборке) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей, полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов, применяемых к любым сферам управления. Которые и сегодня имеют большое практическое значение.

1. Разделение управленческого труда. Специализация всегда приводит к лучшему качеству и большему объему выполняемых работ. Специализация является естественным порядком вещей.

2. Власть, то есть полномочия и ответственность. Полномочия – право распоряжаться, а ответственность – ее составляющая противоположность. Отсюда вытекает правило баланса прав и ответственности. Там, где есть права, но нет ответственности, наступает безответственность. Там, где нет прав, но много ответственности, наступает бесправие.

3. Дисциплина.

Дата добавления: 2014-12-08