Методы стратегического управления

Термин «Стратегическое управление» появился в словаре руководителей компаний в 70ые годы двадцатого века. Именно в этот период темпы развития рынков настолько усилились, что появилась необходимость радикального обновления «инструментального ящика» корпоративного управления.

Задача стратегического управления:

Прогноз изменений «набора обязательных требований» рынка к Компании «Составляющие» рынка (усреднённый пример), которые влияют на деятельность Компании.

Силу влияния «рыночных составляющих» на Компанию определяет уровень развития рынка. Чем более развит рынок, тем сильнее компания зависит от «составляющих», в соответствии, с которыми формируется «набор обязательных требований» к деятельности Компании.

• Компания.
• Потребители Конкуренты.
• Поставщики Каналы дистрибуции.
• Технологии Экономика.
• Рынок труда Социокультурные факторы.
• Политик.а
• Законодательство.

Среди множества «рыночных составляющих» руководитель должен выделить основные и второстепенные факторы, влияние которых актуально для его сегмента (сегментов) бизнеса. Затем следует определить необходимую периодичность наблюдения и критерии оценки, после чего организовать самонаблюдение, анализ полученных результатов и процедуру разработки и внедрения необходимых преобразований в конфигурацию соответствующих элементов системы корпоративного управления.

При практической реализации этой светлой идеи руководителю не обходимо учесть несколько сопутствующих выработке управленческих решений обстоятельств:

Обстоятельство N1: В процессе практической реализации корпоративных преобразований следует учитывать, что по мере развития рынка увеличивается «вязкость», т.е. замедляется скорость обратной реакции тех или иных «рыночных составляющих» на действия Компании.

Пример: чем более развит рынок, тем медленнее реагируют Потребители даже на «правильные» действия Компании.

Обстоятельство №2: Уровень конкуренции всегда растёт быстрее роста экономики, который стимулирует ускоренное развитие Рынка по всем составляющим. Поэтому постоянное увеличение сложности управления бизнесом и стоимости элементов системы корпоративного управления – необратимый процесс.

Обстоятельство №3: Увеличение стоимости элементов системы корпоративного управления должно сопровождаться адекватным ростом бизнеса, иначе неизбежно снижение финансовой устойчивости компании.

Задача стратегического управления:

Своевременное преобразование функционирования самой Компании в соответствии с прогнозом изменения «Набора обязательных требований» рынка:

• Величина «Набора критических задач».
• Кризисные зоны.
• Бурный рост.
• Насыщение.
• Стагнация.
• Перетекание активов в менее «насыщенные» сегменты рынка.
• Уровень развития рынка.

Руководитель должен провести анализ тенденций развития актуальных «рыночных составляющих» и на основании результатов анализа сформировать «набор критических задач», т.е. бизнес процессов, без системного и полноценного исполнения которых Компания не сможет успешно функционировать.

Для каждого сегмента зависимость может выглядеть по-разному. Общим же является следующее: по мере развития рынка требования к величине «набора критических задач» меняются нелинейно и существуют зоны, в которых этот набор должен быть резко увеличен, иначе компанию просто начинает выталкивать из сегмента. С учётом времени, которое требуется для разработки и внедрения соответствующих преобразований в деятельности компании, быстро это сделать, никогда не удаётся. Да и начинаются анализ ситуации и разработка, как правило, тогда, когда компания уже начинает терять позиции, в т.н. «зоне сильного сигнала». Что отнюдь не является оптимальным периодом для бесконфликтных организационных преобразований.

Основная причина организационных кризисов общая: величина текущего «набора критических задач» компании не соответствует «набору обязательных требований» рынка.

Чем управлять?

Если водителя со стажем вождения 6 месяцев попросить перечислить названия и приблизительное назначение элементов управления автомобилем, то он легко справиться с поставленной задачей.

Если же с подобной просьбой, но относительно элементов управления компанией обратиться к руководителю со стажем даже 5 и более лет, то результат будет разочаровывающий. В лучшем случае используются разрозненные термины без малейшего соблюдения иерархии (в случае с автомобилем это бы могло бы звучать так: ходовая часть, руль, болт м12, двигатель, блок цилиндров).

Практика показывает, что в большинстве случаев руководители располагают неким «чёрным ящиком». Основная проблема заключается в том, что, если компания перестаёт генерировать нужные результаты, то не совсем понятно, чем, в какой последовательности в каком сочетании это следует корректировать.

Задачи: Оценка тенденций рынка:

• Оценка собственных позиций и конкурентоспособности.
• Оценка конкурентов.
• Выбор сегментов рынка для деятельности.
• Материальные активы.
• Нематериальные активы.
• Стратегия конкурентного преимущества.

Задачи: Сформировать принципы превосходства над основными конкурентами:

• «Инструменты» для управления действиями на рынке.
• Стратегия маркетинга.

Задачи: Сформировать набор конкретных действий по «4Р» (Product, Price, Place, Promotion) в соответсвии с принципами конкурентного преимущества:

• Управление организационной структурой.
• Управление бизнес-процессами.
• Управление персоналом.

Результат: Конкурентоспособные товары и услуги.

К нематериальным активам компании также принято относить:

• Человеческий потенциал;
• Уникальные технологии;
• Доля рынка;
• Эксклюзивные договоры с поставщиками или дистрибуторами;
• Репутация компании.

Проблема «реализации» №1: Если мировые рынки проходили участки «А-В» и «В-С» приблизительно за 30 – 40 лет, то, во-первых, сейчас это происходит намного быстрее и в мире, во-вторых – на «Постсоветском пространстве» участок «А-В» пройден за 10 – 12 лет;

Проблема «реализации» №2: Весь набор элементов системы корпоративного управления, которые должны обеспечить реализацию необходимого на данный момент времени «набора критических задач», должны не только «количественно» соответствовать, но и быть сбалансированы между собой;

Проблема «реализации» №3: Увеличение «Набора критических задач» вызывает обязательное увеличение стоимости элементов системы корпоративного управления, и, соответственно, себестоимости бизнеса. В свою очередь, это требует от руководителей более высокого уровня управленческой квалификации, в противном случае есть риск потратить средства и не получить желаемого эффекта;

Проблема «реализации» № 4: Значительное количество руководителей относится к необходимости развивать собственную управленческую квалификацию (которая и позволяет думать не только о развитии материальных активов и наборе персонала, но и о реальной значимости остальных элементов системы корпоративного управления) достаточно прохладно. На словах редко кто решается на отрицание необходимости собственного обучения и использования консалтинга, но согласие с необходимостью такого подхода носит достаточно формальный, декларативный характер и не сопровождается реальными действиями.

Пример из жизни: тех, кто согласен с полезностью физической активности, почему-то намного больше, чем тех, кто реально занимается спортом.

На то есть несколько объективных причин:

• Руководители склонны путать компетенцию в специфике бизнеса и управленческую компетенцию, не учитывая того, что по мере развития рынка и усиления конкуренции значимость информированности о закономерностях Вашего бизнес – сегмента падает, а значимость управленческих компетенций растёт. Значимость Ваших знаний о специфике сегмента (сегментов) меняется от «необходимо и достаточно» на этапе «бурного роста» рынка до «необходимо, но недостаточно» при замедлении темпов роста;
• Руководители полагают, что можно повысить управленческую квалификацию, «читая книжки». Интересно, для получения реального результата кто нибудь пробовал читать учебник по сопромату? Для получения необходимого уровня знаний надо не читать, а учить, а потом последовательно стараться применять полученные знания на практике;
• Из-за недостаточного уровня знаний, полученных в результате беглого просмотра не удаётся ничего применить. В сухом остатке – достаточно распространённый стереотип о неработающих «западных теориях».

Проблема «реализации» №5: Достаточно очевидно, что единовременно и полноценно развивать все указанные, в общем (указанные элементы можно разворачивать дальше, существует множество важных деталей). Для каждого этапа корпоративного развития и для каждой конкретной компании актуально развитие того или иного набора элементов управления, причём в строго определённом объёме. Любые перекосы как в смысле избыточного развития элементов системы корпоративного управления, так и в смысле недостаточного, очень дорого обходятся.

Если компания не меняется в соответствии с изменившимися требованиями рынка, то не всё ли равно, что думает или что умеет руководитель? Негативные последствия не заставят себя ждать при увеличении уровня конкуренции.

Конкуренция изначально предполагает схватку равных. Когда тигр съедает кролика - это не конкуренция. Когда компания, которая представляет на рынок качественный продукт по разумным ценам, забирает долю рынка у компании, которая выпускает некачественный продукт по завышенным ценам, то это не конкуренция, а ликвидация временного недоразумения.

На рынке с низким уровнем конкуренции успешность Компании определяет сумма материальных активов, при повышении уровня конкуренции у ведущих игроков материальные активы примерно равны или разница несущественна для достижения необходимого конкурентного преимущества. Исход конкурентного противостояния определяет именно управленческая компетенция руководителей.

Профессиональная компания отличается от той, которая исторически занимает долю рынка, развитием системы корпоративного управления как средства превращения материальных активов в продукты, т.е. в конкурентоспособные товары и услуги.

Обязательная квалификация руководителя предполагает сознательное применение необходимого набора «инструментов» корпоративного управления с достаточно высокой гарантией интересующего результата. Влияние элементов системы корпоративного управления на деятельность Компании соответствует указанной иерархии, т.е. эффективное управление персоналом при определённом уровне конкуренции не компенсирует отсутствия в Вашей Компании стратегии конкурентного преимущества.

Для чего нужна стратегия?

Стратегия представляет собой набор действий, которые фирма собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы. Все эти действия должны быть логически взаимосвязаны между собой по последовательности исполнения и взаимному соответствию. Поскольку для практически любой компании таких действий достаточно много (что естественно), то очевидно, что идея «стратегия находится в гениальной голове руководителя» представляет собой управленческий нонсенс. Известно, что даже четыре цифры дают 9999 возможных комбинаций, поэтому можно легко представить, насколько эффективно можно управлять компанией, не имея письменного и структурированного изложения собственного представления о будущих действиях (в среднем трёхлетняя стратегия компании представляет собой документ объёмом около 50 страниц).

Стратегия указывает на то, что из всех возможных для компании целей выбрано одно или несколько определённых, а для достижения этих целей предполагается предпринять соответствующий (и всеми одинаково понимаемый) набор действий.

Переведя, безусловно, гениальные мысли руководителя в доступный к прочтению и осмыслению формат документа, компания получает ряд серьезных преимуществ:

• Возможность системного анализа;
• «Включение» персонала;
• Финансовая обоснованность планов развития;

Стратегию формирования долгосрочного конкурентного преимущества от буйной фантазии отличает четыре важных фактора:

• Высокая вероятность достижения целей;
• Учёт реальных ресурсов компании;
• Учёт ресурсов конкурентов;
• Учёт актуальных тенденций рынка;

Как обстоят дела на самом деле?

В реальной жизни между замыслами руководства и действиями сотрудников нет прямой связи. Ваш персонал работает так, как понимает, затрачивая время и иные ресурсы компании на то, что, может быть, сейчас делать абсолютно необязательно.

Трудности при запуске процесса разработки стратегии:

Трудность №1: Во многих компаниях процесс принятия решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме стереотип взаимоотношений и может подорвать политику руководства.

Трудность №2: Естественная реакция персонала всех уровней – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но, по возможности, не брать на себя решение тех задач, которые ставит перед компанией бизнес среда.

Трудность №3: Внедрение стратегического планирования приводит к противоречиям между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми направлениями. Как правило, в компаниях нет ни традиции, ни склонности, ни соответствующей мотивации к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически. Мыслить стратегически же означает своевременно «покидать зону комфорта» и прилагать новые усилия по развитию бизнеса до того, как появятся «сильные сигналы», свидетельствующие о затянувшейся «стрижке купонов».

Трудность №4: В компаниях, как правило, отсутствует структурированная информация о бизнес - среде, достаточная для эффективного стратегического планирования. Сбор, структурирование и анализ такой информации относятся к категории тех дел, о которых руководители говорят: «Да, мы, конечно, понимаем, что это важно, но….» Далее следую разнообразные объяснения.

Стратегия – сложное и потенциальное мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся компании недешево во всех смыслах. Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления. Но надо сознавать, что этот инструмент никоим образом не дополняет естественное поведение персонала, работающего в компаниях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Дата добавления: 2014-12-16