Видение, миссия, цели и стратегия как важнейшие элементы в устройстве организации

Само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях. Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа:

• Идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

• Цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

• задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение

Видение - это идеальная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

• Видение является хорошим средством мотивации работников организаций, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

• Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства. Ценность видения в том, что оно отметает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действий и приучает своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем «лишенный» видения человек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны. Для лидеров организаций, которые хотят довести видение до своих «ведомых», существуют несколько простых критериев того, как его сформулировать лучшим образом:

- важнейший из них - видение должно вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать также элемент вызова;

- видение должно быть простым - как воспоминание или изображение. Сложнее со стратегическими планами, поскольку они зачастую столь сложные, что никто, кроме высокоинтеллектуальных руководителей, их разрабатывающих, не может их воспроизвести. Если стратегию можно описать одним предложением, то она приближается по характеру к видению;

- видение должно быть искренним. Люди легко чувствуют неискренность и отсутствие заинтересованности. Неоткровенное, или, точнее, фальшивое видение трудно донести до других людей;

- видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающим доверия. Последнее может быть связано с указанием пути движения и, следовательно, возможностью достижения видения;

- люди должны также найти свое место в видении. Чем четче они представят свой собственный вклад, тем проще ими руководить;

- видение дает ориентиры, которые могут служить основой определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

- видение должно играть более важную роль в современном процессе перемен. Данное понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел.

Однако важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, создать мотивацию и мобильность энтузиазма большинства людей на предприятии. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности предприятия, связанный с постановкой целей, по сравнению с другими, количественно определенными целями. Видение может так никогда и не стать реальностью, но оно может развиваться по мере достижения результатов.

Видение можно назвать связью между бизнесом и корпоративной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала. Следует отметить, что сильная сторона понятия видения состоит именно в акценте на человеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благоприятную ситуацию для сотрудников организации и потребителей результатов ее деятельности. Поэтому важно избегать включения в видение количественных целей типа прибыли на капитал, доли на рынке и других показателей, которые делают видение тривиальным и значительно снижают силу его воздействия.

Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям, которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше.

Миссия организации

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим (чаще всего это пять лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает внутренние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. В чем заключено особое значение миссии для деятельности организации?

- миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

- описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией;

- характеристика рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- технология - характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

- философия - здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

- внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

- внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Вместе с тем, существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.

В этом случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта организации;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество;

- общество в целом.

По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

-история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия поясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации;

- сфера деятельности организации;

- философия организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

• Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

• Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

• В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понята всем субъектами, взаимодействующими с организацией, в особенности всеми членами организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели организации.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации имеют следующее назначение:

1. Цели являются исходной точкой планирования.

Цели лежат в основе построения организационных отношений.

На целях базируется система мотивации.

Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

5. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являются ориентирами.

6. Цели - основа выработки критериев оценки ситуации.

7. Общие цели сплачивают.

Типология целей организации.

В зависимости от выбранного основания деления можно выделить различные цели организации.

Существует централизованный и децентрализованный подходы к построению целей. Централизованный подход предполагает, что первоначально устанавливаются цели организации в целом, а лишь затем цели его подразделений. Децентрализованный подход предполагает, что общие цели организации определяются целями его подразделений. Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, их эффективность зависит от ряда внешних и внутренних факторов, прежде всего характера организационных и экономических отношений между подразделениями организации.

Процесс целеполагания, то есть постановки целей, как правило, состоит из четырех основных этапов:

Осмысление состояния среды, выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдается во внешней среде;

Выработка соответствующей миссии организации;

Выработка целей для организации в целом;

Установление индивидуальных целей.

Требования к целям. В процессе постановки целей необходимо исходить из того, что цели должны соответствовать следующим требованиям:

Достижимость целей - для реализации целей должны быть естественные предпосылки во внешней среде и достаточный внутренний потенциал. Нереальные для достижения цели приводят в конечном итоге к демотивации работников и потере ими ориентира, что крайне негативно сказывается на деятельности организации.

Измеримость целей - должны быть выработаны показатели, с помощью которых можно будет сделать вывод о степени реализованности целей.

Конкретность целей - параметры цели как конечного состояния должны быть достаточно точно очерчены. Постановка цели должна четко предполагать: что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки должен быть получен этот результат, кто должен достичь этого результата.

Гибкость целей - постановка целей должна предполагать их оперативное изменение в случае изменения внутренней или внешней ситуации.

Совместимость целей - кратковременные должны соответствовать долговременным, цели организации в целом должны быть совместимы с целями подразделений. Важно также, чтобы не противоречили друг другу содержательные цели. Достаточно часто бывает, что чрезмерная ориентированность предприятия мешает достижению политических целей, и, наоборот, увлеченность политическими целями подрывает экономическое состояние организации.

Приемлемость целей для основных субъектов влияния (собственников, сотрудников, покупателей, государства, общественности).

Важной проблемой целеполагания является вопрос о показателях, характеризующих степень достижения цели. В зависимости от направления установления цели можно выделить следующие показатели (критерии) их достижения:

Целевые ориентации организации самым тесным образом связаны с другим важным понятием, понятием «стратегия». Под стратегией обычно понимают качественную последовательность действий и состояний, используемых для достижения целей организации. Стратегия включает в себя управление целостностью коллектива, стремлениями сотрудников внести свой вклад в благополучие предприятия.

С точки зрения уже упоминавшихся ранее П. Блау и У. Скотта по отношению к используемому сегменту рынка существует четыре основных типа стратегии:

- стратегия роста;

- стратегия обороны;

- стратегия анализа;

- стратегия выживания.

Стратегия роста - поиск большого сегмента рынка с последующим ростом. Стратегия роста наиболее успешна при создании новых рынков. Стратегии соответствует предпринимательский подход; она ценит расширение за пределы краткосрочной рентабельности.

Стратегия обороны - поиск и удержание сегмента рынка в условиях стабильной среды. Стратегия обороны заключается скорее в перенесении акцентов на качество продукции, чем в проведении инноваций и расширении предлагаемых услуг и продуктов.

Стратегия анализа - наблюдение за основными конкурентами и гибкое реагирование на их действия. Она не исключает ни инноваций, ни изменений в гамме продуктов, ни других действий, выполнение которых могут потребовать обстоятельства.

Стратегия выживания - реагирование на наиболее сильные воздействия окружающей среды. Эта стратегия не обладает какой-либо стабильной ориентацией, главное заключается в уклонении от риска.

Каждому виду стратегии соответствуют свои типы организационных структур.

Стратегия роста наиболее адекватна работе на новых, бурно развивающихся сегментах рынка. В таких условиях среда является турбулентной, более всего ей подходят горизонтальные, или организационные органические структуры, позволяющие минимизировать упущенную выгоду.

Стратегия роста наиболее адекватна стадиям зарождения и роста, о новым видом деятельности становится выход на новые рынки.

Стратегия роста характеризуется:

- гибкостью,

- принятием риска;

- инновациями;

- творческой атмосферой;

- эффективностью;

- ориентацией на будущее.

В рамках стратегии роста основные функции руководства направлены на:

- управление;

- разработку новых коммерческих продуктов;

- разработку новых технологий и фундаментальные (ориентированные на создание новых наукоемких продуктов) исследования.

Стилем управления является лидерство и предпринимательство, ориентированные на расширение доли рынка. Система стимулирования и внутренняя мотивация (например, энтузиазм) становятся существенными инструментами вовлечения персонала в производственную деятельность. В качестве основных управляемых факторов успеха используются:

- направление деятельности;

- маркетинг и продажи;

- персонал.

Стратегия обороны заключается в защите своего сегмента рынка. Она хорошо подходит для стабильных рынков. При этом используется конкуренция ценой. В подобных условиях наиболее адекватными являются вертикальные организационные структуры.

Стратегия обороны обычно применяется на зрелой стадии развития организации: рынок уже завоеван, среда стала стабильной. Рост возможен только на основе выхода на другие рынки. Поэтому основной задачей ставится удержание уже завоеванного рынка и завоеванных позиций.

В этих условиях для стратегии обороны лучше всего подходит конкуренция ценой, которая заставляет снижать издержки, что приводит к:

- вертикальных организационных структур;

- приоритету прикладных исследований и управления финансами.

Основные функции руководства в рамках стратегии обороны заключаются в управлении производством; прикладных исследованиях; управлении финансами.

Вследствие жесткости механической организационной структуры характерными чертами стратегии становятся:

- уклонение от риска;

- стабильность;

- специализация;

- усердие;

- почитание старших;

- соблюдение правил и регламентов.

Основным стилем управления являются технократические и бюрократические процедуры. Сотрудники стимулируется при помощи:

- отработанных методов и приемов управления персоналом;

- собственно системы стимулирования;

- внутренней мотивации.

Управляемыми факторами успеха становятся:

- производство;

- управление финансами.

Стратегия анализа адекватна при работе на многих рынках, а также при наличии многих конкурентов. В этом случае наиболее подходящей является матричная структура. Снижение издержек достигается за счет перенесения акцента на функциональную составляющую, а уменьшение упущенной выгоды - на проектную (горизонтальную) составляющую.

Стратегия анализа подходит для стадий зарождения и зрелости.

Основной деятельностью являются: открытие и выходы на новые рынки; трансформация производственных процессов с целью повышения качества продукции.

Основными функциями деятельности в рамках стратегии анализа становятся управление производством; прикладные разработки; продажи; маркетинг.

Многопродуктовая гамма продукции, характерная для стратегии анализа, требует мулътидивизиональной структуры.

Стратегия анализа характеризуется степенью:

- стабильности;

- гибкости;

- открытости;

- роста по различным гаммам продуктов.

Глава 6. ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. Понятие «хозяйственная организация»

Хозяйственные организации - это организации, созданные для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Подобного типа организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний.

К хозяйственным организациям относятся:

• Юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций).

• Неюридические лица всех форм, в том числе структурные подразделения, филиалы и представительства организаций.

Юридическим лицом признается организация, которая:

1) зарегистрирована в установленном порядке;

2) имеет расчетный счет в банке;

3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество;

4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;

6) выполняет возложенные обязанности;

7) имеет самостоятельный баланс или смету;

8) может быть истцом и ответчиком в суде.

Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица.

Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, частную, коллективную. Встречаются организации со смешанной формой собственности, в которых часть акций может принадлежать государству, а остальные частным лицам - юридическим и физическим.

Хозяйственные организации обычно разделяются на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе. Наиболее полно представлены критерии для отнесения организации к малому предприятию, важнейшими из которых являются:

- доля уставного капитала МП, принадлежащая его учредителям, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не должна составлять 25% уставного капитала МП;

- предельные значения среднесписочной численности работников не должны превышать в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 чел., в сельском хозяйстве и инновационной деятельности - 60 чел., в науке, розничной торговле, общественном питании, бытовом обслуживании - 30 чел., в оптовой торговле и других отраслях 50 чел.

Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам:

- по времени действия: бессрочные и временные;

- по сезону активного действия: летние, зимние и т.д. Этот статус дает возможность набирать персонал на определенный срок;

- по масштабу производства: единичное, серийное, массовое;

- по специализации производства: специализированные и универсальные;

- по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурные и многономенклатурные.

Организационно-правовые формы неюридических лиц

Подразделение юридического лица.

Структурная часть юридического лица (цех, отдел, лаборатория) является подразделением юридического лица. Как правило, подразделение юридического лица не обладает хозяйственной самостоятельностью и действует на основе Положения о подразделении. Наиболее часто Положение о подразделении юридического лица содержит следующие разделы:

Наименование подразделения - в положении должно быть указано точное официальное название подразделения.

Перечень нормативных документов, которыми оно руководствуется. Как правило, любое подразделение юридического лица руководствуется в своей деятельности внешними и внутренними документами. Внешние документы - это документы, принятые во внешней для организации среде и обязательные для исполнения в рамках данной организации. Скажем, для такого подразделения, как отдел кадров одним из внешних документов, которым он руководствуется, является Трудовой кодекс РФ. Внутренние документы - это документы, принятые непосредственно в рамках организации - юридического лица. К внутренним документам относятся Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, правила и распоряжения, распространяющиеся на данное подразделение.

Функции подразделения. В положении должны быть достаточно точно описаны функциональные направления деятельности данного подразделения. Однако глубина конкретизации этих функциональных направлений зависят от принятой в данной организации корпоративной культуры и степени жесткости организационной структуры управления. Чем жестче организационная структура управления на данном предприятии, тем более обстоятельно должны быть оговорены функции подразделения.

Показатели эффективности деятельности подразделения. В положении о подразделении должны быть указаны не только его функции, но и ценный конечный продукт, который должен быть получен в результате выполнения этих функций.

Структура подразделения. Подразделение юридического лица, в свою очередь, само может состоять из составляющих структурных единиц. Например, производственный цех может состоять из участков, отдел - из бюро. Все эти структурные единицы должны быть указаны в положении о подразделении.

Кому непосредственно подчиняется данное подразделение. В соответствии с принципом единства распорядительства по вопросам своей деятельности подразделение должно получать указания только от одного должностного лица. Это и должно быть оговорено в данном пункте положения.

Права руководителя подразделения. В положении о подразделении юридического лица должно быть оговорено две группы прав руководителя:

а) права во взаимодействии с вышестоящим руководством;

б) права по отношению к своим непосредственным подчиненным.

Обязанности руководителя подразделения. В данном разделе положения должен быть оговорен результат, который должен быть получен данным руководителем, а также его ответственность за неполучение или несвоевременное получение результата.

Порядок и периодичность отчетности. В данном разделе должно быть предусмотрено:

а) перечень отчетных форм подразделения;

б) в чей адрес должны направляться те или иные отчетные формы;

в) периодичность тех или иных отчетных форм.

Система оплаты работников подразделения. В случае, если система оплаты работников данного подразделения имеет определенную специфику по сравнению с организацией в целом, это может быть оговорено в положении.

Разновидностью подразделения юридического лица является филиал - территориально обособленное подразделение юридического лица. Филиал, не являясь юридическим лицом, не имеет устава и осуществляет свою деятельность на основе Положения, утверждаемого руководителем предприятия, структурным подразделением которого филиал является. Филиал имеет право заниматься всеми видами деятельности, предусмотренными уставом предприятия, в состав которого он входит. В то же время филиал не имеет права заниматься теми видами деятельности, которые не предусмотрены уставом создавшего его предприятия.

Еще одной формой неюридического лица является представительство - территориально обособленное подразделение юридического лица, в задачи которого входят агентские, сбытовые, рекламные или иные функции. В отличие от филиала представительство не имеет права заниматься всеми видами деятельности, предусмотренными уставом создавшего его юридического лица, а занимается, таким образом, лишь некоторыми из них.

Дата добавления: 2014-12-17