Второй ярус «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок. Третий ярус «Неизученные» неклиенгы, находящиеся на далеких от вас рынках

Первый ярус «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.

Три яруса неклиентов

Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения возникшей у них потребности, однако отказались от него. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно на это не пошли.

Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше всего. Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка как вариант. Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок.

Давайте посмотрим на все три яруса неклиентов, чтобы разобраться, как вы можете привлечь их и расширить свой голубой океан.

Неклиенты первого яруса

Это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто по минимуму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно ею воспользуются. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. По мере увеличения числа таких неклиентов, рынок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемы с ростом. Однако в этих неклиентах первого яруса скрыт целый океан невостребованного спроса, который надо лишь высвободить.

Посмотрим, как Pret A Manger, открывшаяся в 1988 году британская сеть фаст-фуда, расширила свой голубой океан, задействовав огромный латентный спрос, источником которого были неклиенты первого яруса. До появления Pret европейские городские служащие ходили на ланч в основном в рестораны. В ресторанах посетители сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда. Однако число неклиентов первого яруса было достаточно высоко и продолжало увеличиваться. Растущаяпотребность в здоровой пище заставляла людей задумываться о пользе ресторанного питания. Времени на полноценный обед у служащих, как правило, не хватало. Кроме того, некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу, приносили еду из дома или вовсе пропускали ланч.

Неклиенты первого яруса искали лучших решений. Хотя между этими людьми было достаточно много различий, по трем пунктам их точки зрения совпадали полностью, они хотели получить ланч быстро, хотели, чтобы он был приготовлен из свежих и полезных продуктов, и хотели платить за это разумные деньги.

Проникновение в сущность этих общих черт, свойственных неклиентам, позволяет пролить свет на то, как Pret смогла высвободить и завладеть этим нереализованным спросом. Созданная компанией формула была проста. Pret стала предлагать свежеприготовленные сэндвичи, качество которых не уступало ресторанному, причем готовились они из лучших продуктов и гораздо быстрее, чем в ресторанах и даже фаст-фудах. Предлагалась продукция Pret в приятной обстановке и по разумным ценам.

Как же выглядит Pret? Когда вы входите в Pret A Manger, вам кажется, что вы попали в великолепную студию арт-декора. Вдоль стен расположены чистые холодильные камеры, на полках которых лежат сэндвичи более чем тридцати видов (по средней цене 4 - 6 долларов), приготовленные в тот же день, прямо в этом же магазине, из доставленных рано утром свежайших продуктов. Можно выбрать и другое свежеприготовленное блюдо - салат, йогурт, парфе, свежевыжатый сок или суши. В каждом магазине имеется собственная кухня, а ингредиенты (те, что необязательно должны быть только что приготовленными), поступают от лучших поставщиков. Даже в нью-йоркские магазины Pret багеты привозят из Парижа, круассаны - из Бельгии, а датское печенье - из Дании. Более одного дня пищу не хранят - все несведённое поступает в приюты для бездомных.

Помимо того, что Pret A Manger предлагает полезные для здоровья сандвичи и другие блюда, компании удалось значительно повысить скорость выполнения заказов. Традиционный фаст-фудовский цикл «встать в очередь-заказать-заплатить-подождать-получить-съесть» сменился гораздо более быстрым циклом «выбрать-взять-заплатить-уйти». В среднем от момента, когда клиент становится в очередь, до момента, когда он покидает магазин, проходит всего девяносто секунд. Это стало возможным благодаря тому, что Pret предлагает готовые сэндвичи и прочие блюда в больших количествах, стандартизировав процесс их приготовления, отказавшись от приготовления на заказ и обслуживания клиентов. Клиенты обслуживают себя сами, как в супермаркете.

В то время как в обычных ресторанах спрос замер на одной отметке, Pret превратила массу «будущих» неклиентов в своих активных посетителей, которые едят в Pret чаще, чем когда-то ели в ресторанах. А заодно, как и в случае с Callaway, завсегдатаи ресторанов, которых вполне удовлетворял ресторанный ланч, также стали стекаться в Pret. Хотя в ресторане ланчи были вполне приемлемы, три общих черты, свойственные неклиентам первого яруса, нашли отклик и у этой категории. Однако в отличие от «будущих» неклиентов эти люди никогда ранее не собирались даже ставить под вопрос, свою привычку есть ланч в ресторане. Урок таков: неклиенты зачастую лучше убежденных клиентов позволяют понять, каким образом можно открывать и расширять голубые океаны.

Сегодня сто тридцать британских заведений Pret A Manger продают более двадцати пяти миллионов сэндвичей в год, помимо этого, компания недавно открыла филиалы в Нью-Йорке и Гонконге. В 2002 году ее выручка составила более 100 миллионов фунтов (160 миллимов долларов). Оценив потенциал роста компании McDonald`s скупил 33 процента ее акций.

Каковы же основные причины, по которым неклиенты первого яруса готовы воспользоваться любым подвернувшимся случаем и бросить вашу отрасль? Отыщите то общее, что есть в их ответах. Сфокусируйтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними. Вы сможете понять, как десегментировать покупателей и распахнуть перед собой океан нетронутого, нереализованного спроса.

Неклиенты второго яруса

Это отказники, люди, которые либо не пользуются, либо не в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможностей.

Давайте посмотрим, как JCDecaux, французская компания, торгующая наружными рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиентов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecaux создала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличной мебелью», отрасль наружной рекламы была представлена билбордами и рекламой на транспортных средствах. Билборды, как правило, находились на городских задворках и вдоль улиц, по которым несся транспорт; реклама на транспортных средствах сводилась к постерам на автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть ее на пролетающей мимо машине.

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных компаний, ее считали мимолетной. Наружная реклама была видна людям только «на ходу» и в течение очень короткого времени, и частота повторных воздействий была очень низкой. В особенности для менее известных компаний такая реклама была неэффективна потому, что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие не желали связываться с такой, добавляющей мало ценности вещью, как наружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либо вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарных рекламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты все же могли предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах – автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожидании но нескольку минут, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться ею.

JCDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этими местами для размещения рекламы, то вполне была бы способна превратить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так в компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатно для муниципалитетов. JCDecaux подсчитала, что, до тех пор, пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистую прибыль, компания будет развиваться по траектории устойчивого прибыльного роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рекламных постеров.

Таким образом, JCDecaux произвела прорыв в ценности для неклиентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодаря созданной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила эксклюзивное право размещения наружной рекламы в центре города. Поместив объявления на центральных улицах, компания значительно увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличение продолжительности времени воздействия позволило сделать рекламу более содержательной и размещать на ней более сложные тексты. Более того, занявшись обслуживанием городской мебели, JCDecaux могла обеспечивать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня, вместо пятнадцати, как это делалось при традиционном размещении рекламы на билбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения ценности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» как средство рекламы стала наиболее быстро растущим рынком во всей отрасли наружной рекламы. К примеру, расходы на «уличную мебель» по всему миру с 1995 до 2000 года выросли на 60 процентов, в то время как расходы на всю наружную рекламу - всего на 20 процентов.

Подписав с муниципалитетами договоры на срок от восьми до двадцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивное право наразмещение рекламных объявлений с использованием «уличной мебели». После осуществления первоначального вложения капитала на протяжении всех последующих лет единственными расходами компании выли затраты на обслуживание и обновление оборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составляла целых 40 процентов - сравните с 14 процентами для билбордов и 18 процентами для рекламы на транспортных средствах. Эксклюзивные договоры и высокая операционная маржа создали устойчивый источник долгосрочных доходов и прибылей. Благодаря такой бизнес-модели JCDecaux сумела получить скачок ценности для себя самой в обмен на скачок ценности, созданный ею для клиентов.

Сегодня JCDecaux является крупнейшим в мире владельцем рекламных площадей на «уличной мебели» и имеет 283 000 рекламных щитов в тридцати трех странах. Более того, обратив внимание на неклиентов второго яруса и сосредоточив внимание па общих для всех них причинах, мешавших им стать клиентами этой отрасли, JCDecaux также смогла повысить спрос на наружную рекламу среди уже имевшихся клиентов. Ранее эти клиенты думали о том, какие билборды или автобусные маршруты они могли бы использовать для рекламы, в течение, какого времени, и по какой цене. Они принимали как должное то, что это были единственные доступные варианты, и работали в заданных рамках. И снова именно неклиенты помогли разобраться в существующих в отрасли и у клиентов имплицитных убеждениях, не согласиться с этими убеждениями и изменить их так, чтобы создать скачок ценности для всех заинтересованных сторон.

Каковы основные причины, по которым неклиенты второго яруса отказываются пользоваться продуктами или услугами вашей отрасли? Посмотрите, что есть общего в их ответах. Сконцентрируйтесь на сходствах, а не на различиях. Так вы сможете понять, каким образом можно открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.

Неклиенты третьего яруса

Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, эти неизменные неклиенты не рассматривались в качестве целевых или потенциальных клиентов ни одной компанией, действующей в данной отрасли. Это происходило потому, что их потребности и связанные с ними бизнес - возможности считались относящимися к другим рынкам.

Многие компании просто сошли бы с ума, узнав, какое огромное количество неклиентов третьего яруса они упускают. Подумайте хотя бы о долго просуществовавшем убеждении, что отбеливание зубов - дело зубных врачей, но никак не компаний, производящих потребительские товары для ухода за полостью рта. Соответственно, до недавних пор эти компании никогда не учитывали потребности неклиентов. Обратив же на них внимание, они обнаружили океан не задействованного спроса, который еще никто не обнаружил; кроме того, они vвидели возможность предлагать безопасные, высококачественные и недорогие способы отбеливания зубов - и на рынке началась буря.

Такой потенциал имеется в большинстве отраслей. Взять хотя бы американскую оборонную аэрокосмическую промышленность. Считалось, что основным уязвимым местом в долгосрочной военной мощи США была невозможность контролировать стоимость летательных аппаратов¹. В докладе, сделанном Пентагоном в 1993 году, говорилось, что растущая стоимость аппаратов плюс сокращающиеся бюджетные ассигнования лишают армию жизнеспособных планов замены устаревающих боевых самолетов². Военные переживали о том, что если армия не изыщет иного способа строить летательные аппараты, то у США просто не хватит самолетов для защиты своих интересов.

Традиционно военно-морские силы, морская пехота и военно-воздушные силы по-разному видели идеальный боевой самолет, а потому каждое из этих ведомств разрабатывало и строило свои самолеты независимо от других. Военно-морским силам нужны были надежные самолеты, которые могут совершать посадку на палубу авианосца. Морские пехотинцы хотели иметь экспедиционные самолеты с коротким взлетом и посадкой. А военно-воздушным силам нужны были самые быстрые и сложные аппараты.

Прежде эти различия между независимыми ведомствами принимались как должное, и в оборонной аэрокосмической промышленности прослеживались три отчетливых сегмента. Программа Joint Strike Fighter (JSF) изменила эту практику³. В рамках программы все три сегмента рассматривались как потенциально не изученные неклиенты, которые могли бы быть привлечены на новый рынок более эффективных и дешевых военных самолетов. Вместо того, чтобы согласиться с имеющейся сегментацией и разрабатывать продукты на основании различий в спецификациях и деталях, требуемых каждым ведомством, участники программы JSF усомнились в важности этих различий. Во всех трех ведомствах, которые игнорировали друг друга, они пытались найти ключевые сходства.

В результате выяснилось, что две из трех дорогостоящих составляющих летательных аппаратов каждого из трех ведомств были одинаковы - это были авионика (программное обеспечение) и двигатели. Совместное использование и производство этих составляющих позволило бы сдержать обещание и значительно сократить издержки. Более того, хотя каждое ведомство имело длинный список особых требований, большинство самолетов в этих ведомствах выполняли схожие задачи.

Команда JSF попыталась понять, которые из этих особых требований оказывали серьезное влияние на решения ведомств о приобретении аппарата. Интересно, что ответ ВМС не содержал длинного списка факторов. Их требования сводились к двум: долговечности и простоте обслуживания. Учитывая, что их самолеты обычно находились на авианосцах в тысячах миль от ближайшего ремонтного ангара, военно-морские силы нуждались в аппарате, который легко обслуживать и при этом он работает так же долго, как надежный грузовик, и может выдержать все перегрузки, связанные с посадкой на носитель, а также воздействие соленого воздуха. Опасаясь, что при сотрудничестве с морскими пехотинцами и ВВС этими важнейшими характеристиками придется пожертвовать, ВМС строили свои самолеты самостоятельно.

У морских пехотинцев была масса требований, отличавшихся от требований других ведомств, однако, опять-таки, только два из них никак не позволяли ведомству пойти на совместные закупки самолетов: возможность укороченного/вертикального взлета и посадки (УВП/ВВП) и мощные средства противодействия. Для поддержки войск в отдаленной и враждебной среде пехотинцам необходим летательный аппарат, который обладает характеристиками истребителя, однако может зависать на месте, как вертолет. А учитывая экспедиционный характер выполняемых задач и связанные с ними полеты на небольшой высоте, морские пехотинцы хотели, чтобы их самолет был оборудован различными средствами противодействия - тепловыми ловушками, средствами радиоэлектронного подавления, - чтобы противостоять ракетам противника класса «земля-воздух», поскольку из-за небольшой высоты полета они являются сравнительно легкими целями.

Военно-воздушным силам, на которые была возложена задача обеспечения глобального господства в воздухе, требовался самый скоростной летательный аппарат, обладающий высокой маневренностью, способный превзойти по скорости маневра любые самолеты противника, как на данный момент, так и в будущем.

Кроме того, он должен был оснащен стелс - технологиями, радиопоглощающими материалами и приспособлениями, которые сделалибы его малозаметным для радаров, а значит, помогли бы более успешно избегать вражеских ракет и самолетов. Аппараты, приобретаемые двумя другими ведомствами, такими свойствами не обладали, а потому не интересовали ВВС.

Эти выводы о «полученных» неклиентах сделали JSF вполне реальным проектом. Задача заключалась в создании такого летательного аппарата, который удовлетворял бы требованиям всех трех ведомств, сочетая в себе изложенные выше ключевые качества.

Рисунок 5-2

Дата добавления: 2014-11-28