Экологическая среда 6 страница

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет ка­ждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурент­ную борьбу в самой отрасли.

6.7.2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наи­более опасные (приоритетные) конкуренты.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разде­лены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнооб­разных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна дейст­вовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения часто­ты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов — это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рас­сматривается несколько организаций.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными пре­имуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, про­давать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая прово­дит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохра­нять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают малень­кие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльны­ми за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вы­зывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. По­этому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являют­ся другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, нахо­дятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различ­ные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

Другие производители напитков «кола».

Производители недиетических прохладительных напитков.

Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

Производители безалкогольных напитков.

Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производите­ли колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых на­питков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут про­водиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спра­шивают, когда они в последний раз купили «пепси» и какие другие аль­тернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если «пепси» отсутствует в продаже?» Подобную инфор­мацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждоднев­ное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

Исследование конкурентоспособности продуктов.

Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

Изучение конкурентоспособности фирмы в целом. Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изу­чение конкурентоспособности фирмы в целом.

6.7.3. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не только характеристики продукта и выгоды потребите­лей, но также характеристики способа применения продукта и его пользователей. Например, марки пива, помимо их вкусовых характеристик, описыва­ются также с точки зрения места их употребления (ресторан, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).

Для составления полного списка атрибутов, что является достаточно сложной задачей, может использоваться так называемая решетка Келли [23]. Респондентам вначале дается пачка карточек, содержащих назва­ния марок исследуемых товаров. Из этой пачки изымаются карточки с не известными для респондента марками. Из оставшихся карточек случай­ным образом выбирается три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать, чем они похожи друг на друга и чем они отличаются от третьей марки. Далее респондент ранжирует ос­тавшиеся марки на основе выявленных им атрибутов. Для каждого рес­пондента данные процедуры повторяются несколько раз. В одном из ва­риантов данного метода выбираются и сравниваются только две марки.

Использование данного метода в ряде случаев дает возможность выделить до нескольких сотен атрибутов, а, как правило, их число превышает 40. Следующий шаг заключается в ликвидации излишних, дубли­рующих атрибутов. Такую работу, руководствуясь логикой и хорошим знанием исследуемого товара, проводят эксперты.

В ряде случаев выбор существенных атрибутов осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок по каждому атрибуту, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Затем рассчитывается корреляция между атрибутами, и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных зависимо­стей производится группировка атрибутов.

Следующей задачей после исключения излишних атрибутов являет­ся выявление из их числа наиболее значимых, определяющих в глазах потребителей конкурентную позицию товаров исследуемой группы и их выбор при покупке. Эти вопросы были рассмотрены в разделе об изме­рениях.

Далее с помощью выбранных атрибутов выявляются позиции товаров различных конкурентов (включая товары компании, проводящей исследование). Определяется имидж различных конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является определение, какие конкуренты вос­принимаются потребителями подобным или различным образом. Такое исследование называется многомерным шкалированием. Оно может осу­ществляться как с помощью, так и без помощи атрибутных данных.

В первом случае используются многокритериальные оценки, а так­же семантическая дифференциация.

Вследствие недостатков вышерассмотренных подходов часто используется многомерное шкалирование, не требующее четкого выявления атрибутов, а определяющее сходство и различие исследуемых товаров по ним в целом. Например, потребителей на основе парного сравнения про­сят определить степень сходства каждой пары изучаемых товаров. В дан­ном случае атрибуты в явном виде не используются. Затем исследуемые товары располагают в зависимости от степени их схожести в двух- или трехмерных координатах (строится карта восприятия).

В другом варианте оценки конкурирующих моделей в качестве го­ризонтальной оси используется уровень престижа, а вертикальной — размер автомобиля. К недостаткам данного подхода следует отнести от­сутствие конкретности, так как атрибуты в явном виде не используются и трудно установить, например, какой смысл вкладывается в понятие «престиж».

Возможно параллельное использование двух подходов и сравнение полученных результатов.

При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов собираемую информацию целесообразно представить в виде таблицы. В качестве оценочных критериев в данном случае предлагается использовать следующие показатели (атрибуты) качества:

назначение продукта (функциональные возможности, соответст­вие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.);

надежность;

экономное использование материальных, энергетических и люд­ских ресурсов;

эргономические (удобство и простота в эксплуатации) критерии;

эстетические;

экологические;

безопасности;

патентно-правовые (патентные чистота и защита);

стандартизация и унификация;

технологичность ремонта;

транспортабельность;

вторичное использование или утилизация (уничтожение);

послепродажное обслуживание.

Данные атрибуты выражает соответствие качества продукта уровню качества продуктов рыночных лидеров.

Очевидно, что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута или невозможности получить количе­ственную информацию). Вследствие этого широко используются качест­венные шкалы измерений (лучше—хуже, больше—меньше и т.п. с введе­нием промежуточных градаций).

Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: качество—цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последователь­ности:

Оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям: интегральному показателю качества, в данном случае характеризующему уровень потребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, и цене.

В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей качест­ва, возможно использование отдельных показателей и цены.

Все исследуемые продукты наносят на поле матрицы «качество— цена», используя в случае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации.

Для всей совокупности анализируемых продуктов определяют среднее значение показателя качества и цены и проводят линии, характе­ризующие эти средние значения.

Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков.

По степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяют остроту конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

Исходя из принципа предпочтительности деятельности на рын­ках, где острота конкурентной борьбы наименьшая (если кто-то придер­живается другого мнения, то его выбор будет иным), корректируют про­изводственно-сбытовую политику с точки зрения качества, цены выпус­каемой продукции и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой дея­тельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использова­ние следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по от­дельным элементам комплекса маркетинга:

Продукт

Марка продукта

Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов

Интегральный показатель уровня качества продукта (если инте­гральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)

Качество упаковки

Уровень предпродажной подготовки

Уровень послепродажного обслуживания

Рыночная доля

Скорость изменения объема продаж

Цена

Уровень цен

Гибкость ценовой политики

Назначение цен на новые товары

Доведение продукта до потребителя

Объем реализации по разным каналам сбыта

Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов

Уровень их квалификации

Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реа­лизации с затратами по созданию и функционированию отдельных кана­лов сбыта)

Использование инструментов прямого маркетинга.

продажа по почте;

продажа по телефону и др.

Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

1. Уровень рекламной деятельности:

бюджет рекламной деятельности;

виды рекламы;

используемые СМИ;

характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работ­ников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребите­лей):

ценовые скидки и наценки;

премии;

купоны;

лотереи и конкурсы;

пакетные продажи;

предоставление бесплатных образцов и др.;

размер бюджета стимулирования.

3. Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).

4. Использование инструментов связи с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляю­щих связь с общественностью, оплата и премирование их труда, исполь­зуемые инструменты — презентации, пресс-релизы и т.п.).

Данные для сравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Где это возможно, используются количественные показатели, например цены. Если этого сделать нельзя, то используется качественная шкала: «больше», «тот же уровень», «меньше».

Качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измеряются в указанной качест­венной шкале, в шкале Лайкерта или используются балльные оценки, например, 5-балльная «школьная» шкала, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл — «неудовлетворительно».

6.7.4. Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исход­ные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную кар­тину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о по­тенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в ви­ду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, про­изводственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить сле­дующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной дея­тельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и сред­ствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможно­сти перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объ­ема и особенностей выпуска).
8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способ­ности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубо­кого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов то­вародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
14. Уровень рекламной деятельности.
15. Уровень послепродажного обслуживания.
16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, ха­рактеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане свои­ми отношениями с государственными и местными властями, обществен­ными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления ис­следования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкуренто­способности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Со­бранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (для обработки можно использовать диаграмму звезда) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособно­сти по разным факторам. Очевидно, что возможно построение много­угольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной ин­формации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным на­правлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнитель­ный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреп­лению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, на наш взгляд, сравнительный анализ по отдельным показа­телям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

определяются веса показателей;

устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

определяется интегральный показатель, характеризующий кон­курентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм-конкурентов.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта пробле­ма для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дис­персных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфи­ческого характера, например по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформаль­ных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть так­же специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки ин­формации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпо­читая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непо­средственно на предприятиях.

Библиография

Акофф Р., Сасиени М. Основы исследования операций. М., Мир, 1971.

Арман Дайан и др. Маркетинг. М.» Экономика, 1993.

Бешелев С. Д. Математико-статистические методы экспертных оценок. М., Статистика, 1974.

Бешелев С. Д., Гурвич Ф. Г. Экспертные оценки. М., Наука, 1973.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М., Экономика, 1977.

Голубков Е. П. Какое принять решение? Практикум хозяйствен­ника. М., Экономика, 1990.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., Де­ло, 1995.

Гофман К. Л., Комков Н. И., Миндели Л. Э. Планирование и управление научными исследованиями. М., Наука, 1971.

Дружинин Н. К. Математическая статистика в экономике. М., Статистика, 1971.

Елисеева И. И., Юзбашев М. М. Общая теория статистики. М., Финансы и статистика, 1996.

Исследование рынка. Серия «Искусство управления приватизи­рованным предприятием». М., Дело, 1996.

Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.

Кэндел М. Ранговые корреляции. М., Статистика, 1975.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука,1996.

Ларичев О. И. Человеко-машинные процедуры принятия реше­ний. — «Автоматика и телемеханика», 1971, №12.

Ли Якокка. Карьера менеджера. М., Прогресс, 1990.

Лисичкин В. А. Отраслевое научно-техническое прогнозирова­ние (вопросы теории и практики). М., Экономика, 1971.

Проблемы планирования и управления. Опыт системных иссле­дований. Под редакцией Голубкова Е. П. и Жандарова А. М. М., Эконо­мика, 1987.

Рабочая книга социолога. М., Наука, 1977.

Райхман Э. П., Азгальжлв Г. Г. Экспертные методы в оценке качества товаров. М., Экономика, 1974.

Роджерс Френсис Дж. I ВМ. Взгляд изнутри: человек—фирма-маркетинг. М., Прогресс, 1990.

Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. М., Прогресс, 1974.

Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-Hall International, Inc., 1987.

Bovee C. L.,, Thill J. V., Dovel G. P., Wood M. B. Advertising Excellence. McGraw-Hill, 1995.

Burns Alvin C., Bush Ronald F. Marketing Research. New Jersey, Prentice Hall, 1995.

Christopher Martin, McDonald Malcolm H. B. Effective Marketing Management. Cranpield School of Management, 1986.

Consumer Market Research Handbook, 3rd ed., R. Worcester and J. Downham, eds., McGraw book Co., 1986.

Cooper Robert G. Why New Industrial Products Fail: Industrial Marketing Management, 1975.

Dalkey N. The Delphy Method: an Experimental Study of Group Opinion. RAND Memo EM-5888-PR, 1969.

Dibb S., Simkin L., Pride W., Ferrell 0. Marketing. Concepts and Strategies. Houghton Mifflin Co., 1994.

Dolan Robert J. Conjoint Analysis: a Managers Guide. Harvard Business School, 1990.

Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.

Eldon Y. LI, Raymond McLeod, JR., John C. Rogers. Marketing Information Systems in the Fortune 500 Companies: Past, Present, and Future—Journal of Management Information Systems / Summer 1993, vol. 10, Nol, pp. 165-192.

Eskin G. J. A Case for Test Market Experiments. Journal of Advertising Research, 15, April, 1975, pp. 27—33.

Ettenson Richard G., Wagner Janet. Evaluation the Effect of Country of Origin and «Made in USA» Compaign: A Conjoint Approach. In:Journal of Retailing, vol. 64, no. 1, Spring, 1988.

Gordon John S., Arnold Jack R. Profitable Exporting. A Complete Guide to Marketing your Products Abroad. John Wiley and Sons, 1988.

Green Paul, Srinivasan V. Conjoint Analysis in Cosumer Research:Issue and Outlook. In: Journal of Consumer Research, vol. 5, September, 1978.

Hopkins David. The Marketing Plan. The Conference Board, Jnc. 1984.

Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.

Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Imple­mentation, and Control. Prentice Hall, 1991.

Lash M. J. The Complete Guide to Customer Service. New York, John Wiley and Sons, 1990.

Markidakis S., Wheelwright S. C. Forcasting Methods for Management, New York, John Wiley and Sons, 1973.

McDonald Malcolm.H. B. Marketing Plans, 2nd edition, Heinemann Professional Publishing, 1989.

Morgensztern A. Un synthese des travaux sur la memorisation des messages publicitaer. Dan: Piquet S. La publicite, nerf de la communication, Paris, Les Editions d'Organisation, 1983.

Peeters R. Total Truck Demand in Europe: A Case Study, Louvain-la-Neuve, IAG, 1992.

Perspectives a long terme de 1'industrie automobile mondiale. OECD, Paris, 1983.

Porter M. E. Competitive Strategy. New York, The Free Press, 1980.

Robinson P. J. Application of Conjoint Analysis. In: Montgomery D. B., Wittink D. R., eds. Market Management and Analysis (Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute, 1980).

Robock Stefan H., Simmonds Kenneth. International Business and Multinational Enterprises. Fourth Edition. JRWIN, Homewood, 1989.

The Marketing Book. Ed. by Baker Michael J. Heinemann Professional Publishing, 1990.

Weitz Barton A., Wensley Robin. Readings in Strategic Marketing. The Dryden Press, 1988.

Wittink D. R., Walsh J. W. Conjoint Analysis: Its Reliability, Validity and Usefulness. Sawtooth Conference Proceedings, April, 1988.

Дата добавления: 2014-11-29