Система управління інноваційними процесами

І

І

І

І

І

Стратегічний аналіз

Формування стратег

Оцінка програм

Реалізацій стратегії

Стратегічний контроль

Центральне питання технології розроблення інноваційної по­літики — прийняття стратегічних рішень на альтернативній ос­нові. До об'єктивно необхідних компонентів цього підходу нале­жать: параметри рішення, альтернативи рішення, цільова настанова. Без них утрачається зміст цієї процедури в цілому.

/. Параметри рішення — загальні характеристики стану сис­теми, що потребують урахування при виборі рішення. Розрізня­ють екзогенні та ендогенні параметри рішення:

а) екзогенні (зовнішні) — це показники, що характеризують параметри підприємства, що змінюються під впливом чинників зовнішнього середовища (правові і соціальні норми, технічні знання, потреби населення, ціна на виробничі чинники, ціна та якість конкуруючої продукції);

б) ендогенні (внутрішні) — параметри, що характеризують внутрішній стан підприємства (виробнича потужність, кваліфіка­ція робітника тощо).

Роль параметрів рішення виявляється у взаємодії з альтерна­тивами рішення.

2. Альтернативи рішення — це можливості продовження політики підприємництва, з яких особа, що приймає рішення, може в даній ситуації зробити вибір. Наприклад, тільки поява но­вих конкурентів на ринку: зниження ціни, збільшення кошторису витрат на рекламу, розширення асортименту й ін. Параметри рі­шення обмежують зону (діапазон) альтернатив. Наприклад, узго­дження ціни з новим конкурентом не є альтернативою рішення, тому що це порушення антимонопольного законодавства.

Висновок: параметри рішення скорочують суму ймовірних, у прин­ципі можливих альтернатив рішень до суми реально здійсненних.

3. Цільова настанова. Після узгодження альтернатив рішення з параметрами рішення звичайно залишається ще достатньо велика кількість реально існуючих (здійсненних) альтернатив (у тому числі альтернатива нічого не робити!). Цільова настанова особи, що при­ймає рішення, визначає, яку альтернативу рішення з множини ре­ально здійсненних, варто вибрати і «пустити в діло». Наприклад, мета зберегти певну частку ринку при появі нових конкурентів. Тоді використовуються менш агресивні альтернативи, такі, як «збіль­шення кошторису витрат на рекламу», а не «боротьба цін».

Слід зазначити і найхарактерніші невдачі стратегічних про­цедур, до яких належать:

— нереальні планові завдання;

— неправильна оцінка ресурсів;

— відсутність зобов'язань керівного складу щодо реалізації стратегії.

Існує обов'язковий каталог питань, на які потрібно одержати відповіді при проведенні так званого «стратегічного діалогу» від трьох керівних ланок підприємства: керівництва фірмою, відпо­відальних за рішення оперативних завдань, штабу планування. Основні питання з такого каталогу:

1. Чи забезпечить стратегія стійкі переваги в конкуренції?

2. Наскільки реалістичні головні планові завдання?

3. Чи існують гарантії реалізації стратегії відносно необхідних ресурсів І спроможностей керівного персоналу?

4. Чи є стратегія достатньо зваженою організаційно і процесуально?

5. Наскільки невідчутна стратегія стосовно визначених змін (наприклад, чинники ризику)?

6. Наскільки гнучкою є стратегія?

7. Чи веде стратегія до підвищення економічного потенціалу підприємства або СГО?

Будь-яка стратегія буде визнана успішною тільки в тому ви­падку, якщо отримані в процесі її реалізації результати будуть максимально наближені до запланованої мети. Тому стратегічний план завжди містить як обов'язковий елемент сферу оперативних завдань, що забезпечують практичну цілісність і завершеність реалізації стратегічного задуму, тобто його втілення.

Управління інноваціями є складовою частиною інноваційної діяльності і вирішує питання планування і реалізації інновацій­них проектів, розрахованих на значний якісний стрибок у вироб­ництві, підприємництві, соціальній сфері. У широкому розумінні стратегічне управлінняпов'язано з процесом передбачення гло­бальних змін в економічній ситуації, пошуком і реалізацією великомасштабних рішень, що забезпечують його виживання і стійкий розвиток за рахунок виявлення майбутніх чинників успіху.

В управлінні інноваціями оперують складними цілями, що по­кликані вирішувати завдання:

• зіставлення існуючого стану з бажаним — функція ініціативи;

• вироблення керівних вимог до дії — інструмент управління;

• визначення критеріїв оцінки Інформації і вибору альтерна­тив — прийняття рішень;

• забезпечення безконфліктного співіснування осіб, що при­ймають рішення — інструмент координування;

• створення передумов.

Розрізняють такі види цілей:

• за охоплюваною ціллю (загальна частина);

• за значенням (головна, другорядна);

• за грошовим виразом (грошовий, безгрошовий);

• за кількістю перемінних у цілі (одно- і багатоперемінні);

• за предметом цілі (на загальний і виробничий результат);

• за місцем в ієрархії цілей (вищі, проміжні і нижчі);

• за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні — що доповнюють, індиферентні — байдужі і конкуруючі цілі).

Найпоширенішим прийомом визначення мети на підприємстві є побудова так званого дерева цілей, що являє собою процес по­ділу головної (глобальної) мети на її складові (часткові цілі) і розташування їх за Ієрархічним принципом. У дереві цілей розрі­зняють кілька рівнів стратегічних цілей:

1. Цілі підприємства в цілому — очікуваний стан сукупності стра­тегічних господарських одиниць (продуктово-ринкових комбінацій).

2. ЦІЛІ стратегічних господарських одиниць (СГО) — цільові настанови для окремих СГО, на які поділені підприємства.

3. Цілі функціональних сфер діяльності — директивні завдан­ня для функціональних підрозділів підприємства, що закладаю­ться в основу стратегії, що розробляється.

Між цілями складаються множинні відносини по горизонталі і вертикалі, що мають обов'язково враховуватися в процесі ціле-планування.

Далі слід коротко розглянути форми управління інноваціями. Процес управління, як ми вже знаємо, складається з взаємозалеж­них фаз (етапів): планування, реалізація, контроль. Інтеграція цих фаз утворює систему стратегічного менеджменту, зайнятого рі­шенням стратегічних завдань. Для того, щоб пов'язати всі ланки зазначеної системи, необхідна відповідна організаційна форма. Досвід показує, що існуючі організаційні структури зазвичай неспроможні в достатній мірі концентруватися на виконанні екст­раординарних інноваційних завдань (вони були сформовані для неринкових типових схем).

Для вирішення стратегічних завдань виникає необхідність у радикальному реформуванні підходів до структур управління, підвищенні рівня їхньої варіантності. Це особливо важливо при вирішенні великомасштабних інноваційних завдань, що потре­бують значного якісного ривка і концентрації сил всієї системи управління.

Планування є одним з основних елементів системи внутріфірмового управління діяльністю інноваційного підприємства. Як елемент системи менеджменту планування являє собою самостій­ну підсистему, що містить сукупність специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації і процесів, націлених на підготовку і забезпечення виконання планів.

Планування інновацій — це система розрахунків, спрямована на вибір і обґрунтування цілей розвитку інноваційного підприєм­ства і підготовку рішень, необхідних для їхнього безумовного досягнення. У рамках інтегрованої системи менеджменту підсис­тема планування виконує такі часткові функції:

1. Цільова орієнтація всіх учасників. Завдяки узгодженим пла­нам часткові цілі окремих учасників і виконавців орієнтовані на досягнення генеральних цілей спільного інноваційного проекту або інноваційного підприємства в цілому.

2. Перспективна орієнтація і раннє розпізнавання проблем розвитку. Плани орієнтовані в майбутнє і базуються на обґрунтованих прогнозах розвитку ситуації.

3. Координація діяльності всіх учасників інновацій. Коорди­наті здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на виникаючі перешкоди І пробле­ми при виконанні планів. У процесі планування інновацій вико­ристовуються такі основні форми координації: розпорядницька, ініціативна, програмна і бюджетна.

4. Підготовка управлінських рішень. Плани являють собою най­поширеніші в інноваційному менеджменті управлінські рішення. При їхньому підготуванні проводиться глибокий аналіз проблем, виконуються прогнози, досліджуються всі альтернативи і прова­диться економічне обґрунтування найраціональнішого рішення.

5. Створення об'єктивної бази для ефективного контролю. Плани встановлюють бажаний або необхідний стан системи на визначений період часу. Плани дають змогу об'єктивно оцінюва­ти діяльність підприємства шляхом порівняння фактичних значень параметрів із запланованими за принципом «факт — план». Тоді контроль стає предметним, спрямованим на забезпечення цільового стану системи.

6. Інформаційне забезпечення учасників інноваційного проце­су. Плани містять важливу для кожного учасника інформацію про цілі, прогнози, альтернативи, терміни, ресурси й адміністра­тивні умови проведення інновацій.

7. Мотивація учасників. Успішне виконання планових зав­дань, як правило, є об'єктом особливого стимулювання і підста­вою для взаємних розрахунків, що створює діючі мотиви для продуктивної І скоординованої діяльності всіх учасників.

Плануванню інновацій властиві принципи, що встановлюють загальні правила розроблення й ефективного функціонування ці­лої підсистеми в інноваційному менеджменті: єдність науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку; наукової обґрунтованості й оптимальності рішень; домінування стратегіч­них аспектів; бюджетної збалансованості; комплексності, безпе­рервності, гнучкості й еластичності.

Принцип наукової обґрунтованості планування реалізується в умовах, коли воно базується на врахуванні законів і тенденцій нау­ково-технічного й економічного розвитку, враховує об'єктивні умо­ви і специфічні риси конкретного інноваційного підприємства. Рі­вень наукової обґрунтованості планування й оптимальності прийня­тих рішень підвищується в міру розвитку теорії інноваційного мене­джменту й удосконалення методів планування інновацій.

Принцип домінування стратегічних об'єктів у плануванні випливає з довгострокового характеру результатів, тривалого ци­клу здійснення інновацій і їхньої життєвої значущості для забез­печення конкурентоспроможності інноваційного підприємства.

Комплексність планування інновацій означає системну пов'язаність усіх розроблюваних на інноваційному підприємстві планів. Система планування інновацій має складну структуру і охоплює підготовку різноманітних за цільовою спрямованістю і рівнем розроблення планів.

Принцип гнучкості й еластичності планування інновацій полягає в забезпеченні динамічної реакції планів на відхилення в процесі робіт або зміни внутрішніх і зовнішніх чинників. При Цьому гнучкість планів характеризує їхню спроможність реагува­ти на прояв випадкових чинників в інноваційних процесах, ура­ховувати слабкі І сильні сторони інноваційного підприємства, а також спроможність відбивати ризики і шанси, властиві умовам ринкової економіки.

Безперервність планування інновацій має два аспекти: наступ­ність і взаємозв'язок планів різноманітної тривалості; вимоги постійного здійснення планових розрахунків відповідно до умов, що змінюються, і відхилень, що виникають. Планування інновацій обов'язково передбачає розроблення планів різноманітного прогно­зування в часі: довго-, середньо- і короткострокових. Наявність планів різноманітної тривалості встановлює визначену періодич­ність їх формування, що перетворює планування в безупинний про­цес розроблення, деталізації, внесення змін і продовження планів.

Перелічені принципи складають методичну основу формування системи планування інновацій і відбиваються в складі, змісті, по­рядку І методах розроблення планів на інноваційному підприємстві.

Звертаємо вашу увагу на види планів, що різняться за цілями, предметам, рівнями, змістом і періодами планування.

За цільовою орієнтацією розрізняють стратегічне й оператив­не планування інновацій. Стратегічне планування як елемент стратегічного управління інноваціями полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формуванні си­стеми цілей діяльності і стратегії поводження на ринках іннова­цій. При цьому проводяться глибокі маркетингові дослідження, масштабні прогнозні розробки, оцінювання сильних і слабких сторін організації, ризиків і чинників успіху. Стратегічне плану­вання, як правило, орієнтоване на п'ять і більше років. Воно спрямоване на створення нового потенціалу успішної діяльності інноваційного підприємства.

Далі слід перейти до вивчення ключових аспектів оперативно­го менеджменту. Оперативне планування інновацій має своїм завданням пошук і узгодження найефективніших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку інноваційного підприєм­ства. Воно передбачає формування продуктового-тематичного портфеля Інноваційного підприємства, розроблення календарних планів, упорядкування бізнес-планів окремих проектів, виконання розрахунків потрібних ресурсів, коштів і джерела їх покриття то­що. Серед завдань оперативного планування інновацій — реаліза­ція потенціалу організації у формі досягнутого прибутку, прибут­ків, обсягів реалізації й ін. Стратегічне й оперативне планування перебувають у діалектичній взаємодії і змістовно доповнюють од­не одного в єдиному процесі інноваційного менеджменту.

Обсяг планової роботи на Інноваційному підприємстві харак­теризує предметна ознака. Відповідно до поділу праці за предмет­ною ознакою на інноваційному підприємстві в окремі види пла­нів виокремлюють планування НДДКР, виробництва, збуту, матеріально-технІчного постачання, інформаційного забезпечення,

фінансів, персоналу й інших предметних сфер інноваційного підприємства. Змістовний аспект у плануванні інновацій виявляється в таких видах планових розрахунків: продуктово-тематичному, техніко-економічному, кількісно-календарному.

Продуктово-тематичне планування інновацій полягає у формуванні перспективних напрямів і тематики НДДКР, підгото­вці програм і заходів щодо відновлення продукції, удосконаленні технології й організації виробництва на інноваційному підприєм­стві. На виробничій стадії інноваційних процесів цей вид плану­вання передбачає розроблення й оптимізацію виробничих про грам інноваційного підприємства і цехів.

Техніко-економічне планування передбачає розрахунки матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для виконання,' номенклатурно-тематичних завдань, а також оцінку економічних результатів і ефективності інноваційної діяльності інноваційного підприємства. Цей вид розрахунків охоплює фінансове планування, упорядкування бізнес-планів, бюджетне планування і т. п.

Календарне планування інновацій полягає в плануванні обся­гів робіт, завантаження підрозділів і виконавців; побудові кален­дарних графіків проведення робіт з окремих проектів, усієї сукупності планованих робіт, завантаження устаткування і виконавців; розподілі робіт з окремих календарних періодів. Залежно від пе­ріоду планування розрізняють плани довгострокові, орієнтовані на п'ять і більше років, середньострокові — до п'ятьох років і короткострокові, що охоплюють період до року.

Склад і сполучення різноманітних видів планів у рамках окремої організації формуються виходячи з прийнятої в ній кон­цепції планування інновацій. У вітчизняній І закордонній прак­тиці набули поширення такі форми планування інновацій, як про- і грам но-цільовий підхід, управління за цілями, системне управ-^: лІння, мережні методи управління та ін.

У складному блоці планування інноваційної діяльності варто особливо виділити методи планування, до яких можна віднести:" науково-технічне прогнозування, методи диверсифікації, портфель­них матриць та ін. При цьому важливе значення має використан­ня спеціальних методів і прийомів пошуку інноваційних ідей. Цей процес у сучасних умовах потребує постійної і достатньо су­ворої регламентації. Останнім часом у вітчизняній і закордонній практиці використовується велика кількість різноманітних мето­дів і прийомів пошуку інноваційних ідей. Їх можна подати двома великими групами: пасивного й активного пошуку.

Методи пасивного пошуку:

— аналіз патентів;

— маркетингові дослідження;

— пропозиції по ліцензіях;

—пропозиції споживачів або замовників;

— пропозиції розроблювачів;

— пропозиції раціоналізаторів;

— пропозиції винахідників.

Методи активного пошуку:

1. Емпіричні методи:

— опитування спеціалістів;

— опитування споживачів;

— матеріали виставок і ярмарків;

— оцінювання публікацій.

2. Системно-логічні методи:

— морфологічний аналіз;

— функціонально-вартісний аналіз;

— «дерево» вирішення проблем.

3. Інтуїтивні методи:

— «мозкова атака»;

— методи синектики;

— метод Дельфі.

Використання різноманітних методів і прийомів пошуку інноваційних ідей поряд з постійним аналізом портфельних матриць стратегічного планування продуктової політики дає змогу інноваційним підприємствам формувати велику кількість альтернатив них інноваційних пропозицій до тематичного плану, що конкурують між собою за наявними ресурсами інноваційного підприємства й очікуваними результатами. За даними консалтингових фірм, для одного успішного інноваційного продукту в серед ньому необхідно 58 різноманітних нових ідей. При цьому потрібно розглянути не менше 300 різноманітних варіантів і пропозицій. Тому дуже відповідальною стадією планування інновацій є стадія оцінювання пропозицій і добору найбільш актуальної тематики. У вітчизняній і закордонній практиці для вирішення цього завдання використовуються, як правило, різноманітні ме­тоди селекції конкуруючих пропозицій, що ґрунтуються на багатокритеріальному оцінюванні і двоступІнчатому доборі перс­пективної тематики.

Підсумковий блок питань, що необхідно розглянути та доско­нало вивчити, стосується основних критеріїв вибору організацій­них структур управління.

При управлінні інноваційною діяльністю на підприємстві доцільніше використовувати матричну, дивізіональну та лінійно-функціональну організаційні структури управління. Але при ви­борі структури управління необхідно враховувати такі критерії:

—розмір підприємства;

— ринкова й технологічна позиція підприємства;

— інноваційна стратегія, якої дотримується підприємство;

— резерв фінансових коштів;

—наявність науково-дослідного підрозділу.

Дата добавления: 2014-12-07