КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Распределенная система технологического развития
Технологическая политика типа «locally-leveraged» включает использование ресурсов национального отделения в целях создания инновации не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе. Это позволяет менеджменту МНК объединить инновационные ресурсы всех дочерних фирм и использовать их для всей корпорации. МНК получает способность реагировать на рыночные изменения, которые проявляются в одной стране, и использовать их для выявления подобных тенденций в других странах. Данный способ проведения технологической политики требует от менеджмента развивать и контролировать процесс обучения кадров дочерних фирм корпорации, координировать их деятельность в области НИОКР, но зато дает возможность компании значительно повысить эффективность использования инновационных ресурсов. Например, компания Procter & Gamble открыла завод по производству кондиционеров для белья под марками «Downy» в США и «Lenor» в Европе. Корпорация Unilever также решила работать на этом быстро растущем сегменте рынка со своим продуктом «Comfort»; однако после нескольких лет усилий ей не удалось существенно потеснить конкурента, имевшего преимущество первого выхода на рынок. Тогда в немецкой дочерней компании разработали новую торговую марку с продуктовой позицией и маркетинговой стратегией, которая обеспечила необычайную быстроту в завоевании доли местного рынка. Менеджмент корпорации скоро признал, что рыночный успех этого продукта определяли медвежонок, которого немцы приняли как символ продукта, и слоган «Kisshellweich» (что в переводе на английский звучало как «Teddy soft», а на русский переводится как «поцелуй нежно»). Изучение потребителей показало, что этот символ не только соответствует представлениям о мягкости, но также вызывает устойчивые ассоциации с постоянством и доверием, что давало рекламным обещаниям большее правдоподобие. Немецкая марка (соответственно переведенная) и ее продуктовая маркетинговая стратегия были успешно внедрены на другие рынки Европы и в конечном счете в США, где образ медвежонка быстро помог «Snuggle» завоевать 25% долю традиционного рынка P&G, за который «Comfort» Unilever боролся около десятилетия. Однако локальные нововведения, разработанные одним страновым отделением, не всегда легко передаются в другие отделения. Основные препятствия заключаются в попытках трансферта продуктов или процессов, не удовлетворяющих условиям другой страны; в недостатке координации трансфертных механизмов; в барьерах, определяемых синдромом «сделано не у нас», который проявляется в борьбе национальных отделений за проведение своих собственных автономных НИОКР. Несмотря на необычайную удачу в трансферте своего кондиционера, менеджмент Unilever не смог успешно передать моющее средство на бесфосфатной основе (продукт, также разработанный его немецкой дочерней компанией) в другие европейские дочерние компании. Настаивая на том, что их рыночные потребности отличаются от потребностей Германии, страновое отделение во Франции, например, работало над своим собственным проектом. В центральном офисе корпорации считали именно локальный «патриотизм» менеджеров национальных отделений основной причиной противодействия давлению со стороны центра к большей координации и стремлению к установлению своего собственного бюджета НИОКР.
Дата добавления: 2014-12-29; Просмотров: 304; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |