Категории работников для зарубежных операций

Подходы к отбору персонала

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сво­диться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует 4 основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК.⁹

⁹ AbbasF.Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 96.

1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход ос­нован на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;

3. Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учиты­вает культурные различия стран или регионов;

4. Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты оп­ределяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.

В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работни­ков для зарубежных операций по профессиональным признакам:

• высшие руководители (chief executive officers);

• функциональные специалисты;

• специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters — «аварийные ра­ботники»);

• оперативные работники.

С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения работ­ники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командирован­ных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за грани­цей.¹⁰ Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граж­дан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размеща­ется филиал).

¹⁰В отечественной лексике экспатриантами называют лиц, вынужденных (добровольно или принудительно) покинуть родину и теряющих при этом гражданство.

Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов: ¹¹

1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие долж­ности бывает трудно заполнить из-за того, что:

• многие люди не хотят уезжать из привычных мест;

• экспатрианты обходятся для фирм дорого;

• имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.

3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательно­сти сотрудников...

4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие долж­ности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудно­сти при найме кадров.

5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентировать­ся на более краткосрочные цели, чем местные работники.

6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала.Стоимость использо­вания местных работников гораздо ниже.

¹¹ Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 699-701.

Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:¹²

1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило,более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.

2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя.

3. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК.

¹² Там же, с. 701-702.

После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать про­блемы, связанные с реадаптацией:¹³

1) Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты по­лучают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;.

2) Реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;

3) Приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жиз­ни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть труд­ности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.

¹³ Там же, с. 704-706.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и лич­ными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК.

Например, во многих представительствах и филиалах международных фирм в Рос­сии на руководящих должностях работают граждане из стран бывшего социалис­тического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-русски, знают специфику работы в России и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления.

Дата добавления: 2014-12-29