Разумова, С.В. 3 страница

На общекорпоративном уровне, существующем в крупных корпорациях и предприятиях с диверсифицированным портфелем инвестиций, маркетинг рассматривается как философия бизнеса, общий управленческий подход, и в таком случае с учетом маркетинговых принципов должны разрабатываться основные цели предприятия, его миссия. На общекорпоративном уровне с учетом принципов маркетинговой деятельности осуществляется формирование стратегических альтернатив и происходит выбор наиболее предпочтительных направлений развития корпорации. К техникам, которые могут использоваться на данном уровне, относятся составление матрицы И. Ансоффа «товар-рынок» в классическом или модифицированном видах.

На деловом уровне управления определяются цели, направления и перспективы развития бизнес-единиц (относительно обособленных направлений бизнеса), направленных на удовлетворение запросов различных потребителей, характеризующихся своими конкурентами и структурно обособленных. Первым шагом в разработке стратегий делового уровня являются решения предприятия по осуществлению деления на стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Для каждой СБЕ должны быть разработаны цели, определены целевые покупатели и предложения, конкурентные стратегии по достижению преимуществ на товарных рынках, структура распределения ресурсов.

В качестве критериев деления на СБЕ определяют:

· техническую совместимость, особенно в отношении технологий производства и производственных требований, таких как использование сходных производственных мощностей и технических навыков;

· сходство в потребностях покупателей или преимуществах товара, которые покупатели ищут на целевых рынках;

· сходство персональных характеристик или поведенческих моделей покупателей на целевых рынках.

На практике чаще всего происходит выбор между технической совместимостью и однородностью покупателей. Выделение СБЕ на основе однородности покупателей предполагает использование различных подходов маркетинга. Компании разбивают корпоративные цели на подцели для каждой СБЕ. Маркетинг участвует в формировании целей и стратегий развития СБЕ, на основе учета потребностей и тенденций развития сотрудники отдела маркетинга осуществляют оценку привлекательности рынков и конкурентоспособности предприятия.

Маркетинг как совокупность стратегий, реализуемых на функциональном уровне, предполагает реализацию функций и задач отдела маркетинга при использовании набора специальных методик. На основе этих методик специалисты отдела маркетинга осуществляют выбор наиболее привлекательных для бизнес-единицы сегментов, формирование подходящих концепций позиционирования с определением стратегических направлений по всем элементам комплекса маркетинга.

На оперативном уровне происходит реализация соответствующих выбранным маркетинговым стратегиям маркетинговых мероприятий.

Таким образом, роль маркетинга возрастает в деятельности современной компании. Более актуальным становится использование подходов стратегического маркетинга, который ориентирован на поиск долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения высокой потребительской ценности. Наряду с общекорпоративной и деловой стратегиями предприятия, стратегия маркетинга обеспечивает интегрированный процесс управления.

2. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МАРКЕТИНГОМ

2.1. Стратегическое маркетинговое планирование

Управление стратегическим маркетингом — это деятельность, обеспечивающая его планирование, организацию, координацию и контроль.

Планирование маркетинговой деятельности включает в себя ряд взаимосвязанных решений, посвященных определению базовых рынков и их освоению. Система планирования маркетинга позволяет подготовить предприятие к будущим изменениям рыночной среды, более четко и обоснованно сформулировать перспективы и приоритеты развития. Особенно необходимым маркетинговое планирование становится ввиду усложнения рыночной ситуации, разрастания числа товаров и рынков. Товары и рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Процесс планирования маркетинга включает стратегическое планирование (разработка стратегии маркетинга) и тактическое планирование (разработка тактических мероприятий) [54].

Стратегическое маркетинговое планирование позволяет нацелить предприятие на перспективные рыночные области, адаптируя соответствующим образом его ресурсы и способности. Оперативное маркетинговое планирование служит для разработки более конкретных шагов по завоеванию и последующему удержанию целевых сегментов предприятия.

Как процесс, интегрированный в общекорпоративную систему планирования, маркетинговое планирование включает ряд взаимосвязанных этапов, схематично представленных на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Процесс планирования маркетинга

Рассмотрим более подробно каждый этап. Так как маркетинговые стратегии должны подчиняться принятым на высших уровнях управления стратегическим решениям, то процесс стратегического маркетингового планирования рекомендуется начинать с определения общекорпоративных миссий, целей и стратегий.

На многих российских, а также отечественных предприятиях, осознающих важную роль разработки стратегии развития, осуществляется разработка миссии — общего видения, смысла деятельности предприятия, согласно которому формируется ряд стратегических целей. В наиболее общем виде миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия последнего определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми оно намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия предприятия и то, предприятием какого типа оно намеревается быть.

В. Баранчеев рассматривает три вида миссии [102]:

Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг, а также и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия.

Миссия-ориентация — широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, ее отношении к потребителям и партнерам.

Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е. видение будущего состояния фирмы.

Нередко в одной миссии присутствуют элементы всех указанных типов, что приводит к отражению в ней таких элементов, как целевые ориентиры, сфера деятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

Разрабатывая миссию, предприятие может придти к так называемой «материнской формулировке», которая обычно излагается в годовом отчете, предназначенном для акционеров и инвесторов, и часто не имеет никакого практического значения [54]. В отличие от материнской реальная формулировка миссии — это ясная формулировка, единственная для данного предприятия, влияющая на поведение руководителей всех уровней. Нижним уровнем формулировки миссии является формулировка задачи, предназначенная для стратегических бизнес-единиц, уровня подразделений или товарных групп.

Разрабатывая миссию, следует принимать во внимание такие факторы, как история предприятия, существующий в нем стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала, состояние среды его обитания, ресурсы, которые оно может привести в действие для достижения своих целей, а также отличительные особенности, которыми оно обладает [5,17,18].

Обычно в миссии учитываются интересы собственников, сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местного населения, находящегося с предприятием во взаимодействии, общества в целом (в лице государственных институтов).

Для того, чтобы облегчить процесс разработки миссии метом фокус-групп, от сотрудников, участвующих в процессе ее обсуждения, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· Наши ценности — мы верим в то, что …

· Наши главные цели и намерения — мы достигнем …

· Наша сфера деятельности — мы работаем для (кого?, где?) и производим (что?)…

· Наши отличительные преимущества — мы умеем лучше других … нас отличает …

· Наше предназначение — мы существуем ради… для…

· Наши ресурсы и силы — в своей работе мы полагаемся на …

Миссия, таким образом, является полезным инструментом осознания значимости выполняемых предприятием задач. В то же время она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет собой предприятие, к чему оно стремится, какие средства готово использовать в своей деятельности. Что касается внутриорганизационных задач, то миссия способствует объединению сотрудников, направлена на создание корпоративного духа, создавая тем самым возможности для более действенного управления предприятием.

Существует немало примеров создания бессмысленных, мало что выражающих миссий, которые разрабатываются лишь для того, чтобы быть, и не вызывают поддержки со стороны сотрудников, представляя собой общие фразы.

Среди удачных примеров можно назвать миссии известных международных организаций. Например, миссия компании «Ford» — мирового лидера в автомобилестроении и производстве сопутствующих товаров и услуг, а также в таких новых отраслях, как космонавтика, коммуникации и финансовые услуги, звучит следующим образом: «Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечить высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса. Ведущими принципами нашей работы являются: 1) качество прежде всего; 2) все, что мы делаем, делается для потребителя; 3) для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения; 4) вовлеченность работников — это наш способ существования; 5) дилеры и поставщики — это наши партнеры; 6) последовательность и честность во всем».

Компания IBM — международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений, провозглашает в своей миссии: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».

BBC — британская телекомпания — видит свою миссию в следующем: «Благодаря BBС народ будет говорить с народом языком мира».

В настоящее время почти каждая PR-статья содержит напоминание о миссии продвигаемого предприятия. Часты случаи использования миссий на фирменных Интернет-сайтах и страницах, эту практику быстро перенимают российские и отечественные производители. Хорошие примеры формулировки миссии показывают белорусские компании, работающие в сфере маркетинга, менеджмента и бизнес-консультирования. Миссия компании SATIO звучит следующим образом: «SATIO в переводе с латинского значит «сеять». Мы осознанно выбрали это имя, так как главным предназначением своего бизнеса считаем лидерство и поддержку изменений. Происходящих на рынке Беларуси и стран СНГ. Мы вместе с нашими клиентами сеем зерна нового менеджмента и маркетинга отечественных предприятий. Мы содействуем развитию бизнеса клиентов, формированию новой рыночной культуры, нового стратегического мышления на рынках стран СНГ через развитие таких ценностей, как: командная синергия, системный подход, ответственное консультирование и бизнес-образование, профессионализм и требовательность к себе». Центр SATIO является организатором ежегодного конкурса «Бренд года», миссией которого видит: «Содействие развитию конкурентоспособности и компетенции отечественных предприятий в создании и продвижении собственных брендов на отечественном и мировом рынках». Миссия компании «XXI ВЕК-КОНСАЛТ» — «Содействовать развитию цивилизованного бизнеса, эффективного менеджмента и человеческих ресурсов в Республике Беларусь, компания руководствуется в своей деятельности следующими принципами: быть эффективным для клиента, быть компетентным, знать клиента, использовать индивидуальный подход к каждому клиенту, быть независимым, а значит, объективным, обеспечить безопасное сотрудничество». В качестве хорошего примера можно назвать и миссию компании Emarketing, предоставляющей коммуникационные услуги: «Наша цель — обеспечить Белорусские Компании и всех заинтересованных людей современными коммуникационными продуктами, которые позволяют повысить конкурентоспособность, оптимизировать расходы и достигать более высоких результатов в своей деятельность» [103].

Что касается производящих компаний и предприятий, они пока в меньшей мере склонны к разработке и использованию такого действенного инструмента корпоративной культуры как миссия. Отличительным примером служит ЗАО «Атлант». На фирменном сайте компании дана следующая формулировка миссии: «Служение интересам и запросам наших покупателей — главная задача коллектива. Продукция и услуги ЗАО «Атлант» должны отвечать требованиям потребителя и приносить пользу человеку».

Следует добавить, что более действенными и четко сформулированными являются миссии крупных компаний, занимающих лидирующие позиции и имеющих большой опыт работы. Например, компания «Строймир» представляет свою миссию в развернутой трактовке: «Мы стремимся к тому, чтобы наша компания играла важную положительную роль в жизни людей нашей страны, чтобы жизнь людей становилась лучше благодаря нашей заботе об их безопасности и комфорте в каждом дворе, подъезде, квартире и офисе. Философия компании заключена в самой торговой марке «Строймир»: Мы — мирная компания. Чтобы выполнить свою миссию, компания должна быть лидером на рынке производства и монтажа средств безопасности и создания комфортных условий жизни в Беларуси, Украине и России. Мы много и упорно работаем. Чтобы достичь лидерства, при этом считаем, что быть лидером труднее, чем просто им стать, потому что лидер несет на себе бремя примера и отвественности».

Миссии следует отличать от целей. Так, миссия часто не имеет временных критериев; направлена на внешнюю среду; выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер; имеет качественную, а не количественную характеристику.

Цели необходимы, чтобы каждый работник знал свои требования. Они показывают результаты — какие и когда должны быть достигнуты, и делются на долгосрочные и краткосрочные. Наиболее распространенными направлениями, по которым в компании устанавливаются цели, являются:

· прибыльность, ожидаемая в таких показателях, как рентабельность, величина прибыли, доход на акцию;

· положение на рынке (доля рынка, объем, относительная доля рынка);

· производительность труда или технологии;

· финансовые ресурсы (структура капитала, величина оборотного капитала);

· мощности компании (размер занимаемых площадей, количество единиц техники);

· разработка, обновление продукта и обновление технологии (величина затрат на НИР, сроки введения нового оборудования в эксплуатацию);

· изменения организации и управления;

· человеческие ресурсы (число прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации);

· работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов);

· оказание помощи обществу (объем благотворительных средств и т.д.) [11].

Цели предприятия отличаются в зависимости от того, ориентировано ли оно на рост, стабильное развитие или сокращение. Так, если предприятие ориентировано на рост, то его основными целями могут быть повышение общего объема продаж, увеличение доли предприятия на существующих рынках, освоение новых рынков.

Не стремящееся к быстрому росту предприятие может преследовать такие стратегические цели как увеличение чистого дохода; повышение качества продукции; увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг.

Цели должны соответствовать принципу SMART, т.е. быть специфичными для организации, подразделения, сотрудника; измеримыми (выражаться в количественных показателях); достижимыми и реалистичными (учитывать имеющиеся навыки и ресурсы предприятия, а также его существующее положение); ориентированными на результат, а не на усилия; ориентированными на достижение за определенный период времени.

Общекорпоративные цели делятся на финансовые и стратегические. Среди финансовых следует назвать: более быстрый рост доходов и денежных поступлений; более высокие дивиденды; наращивание прибыли; увеличение прибыли на вложенный капитал; повышение надежности облигаций и ставок по кредитам; стабильный доход в периоды экономических спадов; более диверсифицированная база для получения прибыли.

Стратегическими целями являются: увеличение доли рынка; более высокое и надежное положение в отрасли; повышение качества продукции; снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами; расширение и улучшение ассортимента продукции; повышение репутации компании среди клиентов; улучшение обслуживания клиентов; повышение конкурентоспособности на международных рынках; увеличение возможностей роста; полное удовлетворение запросов клиентов.

Цели маркетинга подчиняются финансовым и стратегическим целям и представляют собой способ их достижения. Например, стратегическая цель повышения репутации компании среди клиентов предполагает постановку маркетинговых целей: интенсификация имиджевой составляющей комплекса коммуникаций, активизация системы работы с основными клиентами посредством CMR-технологий. Маркетинговые цели устанавливаются на функциональном уровне и представляют собой желаемые результаты по отдельным товарным маркам, сегментам, товарным позициям.

В стратегическом управлении цели организации разрабатываются в виде «дерева целей», которое берет свое начало на общекорпоративном уровне с формулировки финансовых и стратегических целей и продолжается формулированием более частных целей по отдельным бизнес-направлениям и функциональным областям.

Рассмотрим пример разработки целей для белорусского издательского дома «Экспресс-Контакт». Учитывая существующее положение и имеющиеся ресурсы, предложен ряд целей:

· разработка и внедрение корпоративного бренда в течение 2005-2006;

· формирование эффективной дилерской сети на территории Республики Беларусь;

· выход с новым брендом на Российский рынок в течение 2006 г.

· создание системы учета требований читателей до 2006 г.

Постановка целей является важной частью процесса стратегического маркетингового планирования, от которой во многом зависит успех всех остальных этапов. Они, в свою очередь, определяют выбор общих стратегий развития, для чего принято использовать матрицу товар-рынок И. Ансоффа. Матрица позволяет рассмотреть пути роста, которые уже реализуются предприятием, а также наметить новые направления развития. В случае, если предприятие является диверсифицированным (осуществляет много видов деятельности), важно установить цели и стратегии по каждому направлению деятельности — стратегической бизнес-единице.

Итогом постановки целей и выбора стратегий должно служить определение целевых рынков, с которыми предприятие будет работать в дальнейшем. В качестве целевых рынков могут выбираться отдельные географические регионы, часто страны либо категории стран, либо рынки товаров, товарных категорий, требующие разных подходов по их освоению и удержанию. Для обоснованности выбора целевых рынков еще в 1970-х гг. были разработаны матричные (портфельные) методы анализа, о которых пойдет речь далее. Каждый выбранный рынок должен быть протестирован с точки зрения существующих на нем благоприятных либо неблагоприятных тенденций и событий. С другой стороны, важна оценка и способностей предприятия, ресурсов, которые оно готово привлечь для борьбы с конкурентами на выбранном целевом рынке.

В целях тестирования рынка и позиции предприятии на нем нередко используется метод SWOT-анализа, подкрепляющий результаты и выводы, сделанные при использовании матричных методов. Кроме того, получили распространение и такие методы оценки привлекательности рынков, как «5ⅹ5», составления профиля среды, PEST-анализа, модель пяти конкурентных сил М. Портера.

Разработка конкурентных стратегий должна происходить с учетом зрелости рынка, так как каждая стадия жизненного цикла рынка характеризуется особым состоянием экономической и конкурентной среды. Выбор той или иной конкурентной стратегии требует адаптации маркетинговых стратегий, усиления или снижения значимости сегментации рынка и позиционирования предприятия на различных сегментах.

При необходимости разбиения рынка на сегменты (перехода на целевой маркетинг) важно знать различные методы сегментации, выделить его наиболее важные переменные, с помощью которых предприятие сможет увидеть наиболее привлекательные сегменты. Тщательное изучение выделенных сегментов приводит к разработке подходящей идеи представления товара на них, называемой концепцией позиционирования. Концепция позиционирования предопределяет стратегические решения по элементам комплекса маркетинга, с помощью которых она будет доноситься до потенциальных потребителей.

Завершающим этапом стратегического маркетингового планирования является оценка возможных рисков, прогнозирование результатов, обоснование правильности предпринятых шагов. Товаропроизводители, работающие на быстро изменяющихся рынках, могут также включать в стратегический маркетинговый план запасной план действий.

Оперативный план маркетинговых мероприятий предназначен для подготовки более конкретных, мелких шагов для реализации стратегического маркетингового плана. Он включает определение спектра маркетинговых мероприятий по работе с каждым ключевым сегментом рынка в течение ближайшего периода, содержит календарный график и схему распределения бюджета между различными мероприятиями с учетом их важности.

Процесс маркетингового планирования не является статичной функцией предприятия. Он предполагает оценку результатов внедрения разработанных мероприятий, контроль достижения поставленных тактических и стратегических целей.

На ряде предприятий существует документальное оформление результатов планирования маркетинга в виде письменного плана маркетинга. План маркетинга как ежегодно пересматриваемый и утверждаемый документ позволяет достичь однозначности в понимании поставленных перед предприятием целей, проследить «историю» маркетинговых стратегий и их выполнения в течение длительного периода времени, определить ответственность и точки контроля за результатами, которых планируется достичь.

Традиционно стратегический план маркетинга состоит из трех частей. Первая часть плана посвящена описанию обобщенных результатов анализа текущих и потенциальных покупателей, сильных и слабых сторон компании, конкурентной ситуации, основных тенденций в макроокружении, прошлых результатов маркетинговой деятельности. Обычно этот раздел также включает в себя прогнозы, оценки потенциала продаж, которые важны для новых товаров и услуг.

Вторая часть плана подробно описывает стратегию на настоящий период. Эта часть начинается с подробного изложения целей (по объемам продаж, доле рынка, прибыли, уровням удовлетворенности потребителей и др.), затем в общих чертах намечается стратегия маркетинга, действия, связанные с каждым из «четырех Р», необходимые для реализации стратегии, а также распределение во времени и сфера ответственности для каждого вида деятельности.

В третьей главе подробно описываются финансовые и ресурсные вложения в реализацию стратегии, точки контроля выполнения плана, ход реализации за определенный период времени. Некоторые планы содержат разделы с альтернативными вариантами решения на случай, если события будут развиваться непредвиденным путем.

Понятие планирования неразрывно связано с понятием прогнозирования. Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных маркетинговых решений по поддержанию устойчивости ее экономического поведения. Прогнозирование — это научное определение вероятных путей и результатов предстоящего развития экономической системы и оценка показателей, характеризующих это развитие в более или менее отдаленном будущем. К сферам применения методов прогнозирования следует отнести:

- исследование рыночной конъюнктуры;

- прогнозирование новых продуктов и технологий, уровней спроса на них;

- прогнозирование цен;

- прогнозирование поведения покупателей на рынке;

- прогнозирование продаж, рынков, их динамики и структуры.

Стратегические прогнозы ориентированы на обеспечение разработки бизнес-плана хозяйственной деятельности и стратегического плана маркетинговой деятельности, в то время как оперативные предназначены для обеспечения разработки текущих планов. Кроме того, прогнозы классифицируются:

ü по форме представления результата на количественные (базируются на численных, математических процедурах) и качественные (основаны на использовании имеющихся опыта и интуиции исследователей);

ü по временному признаку на краткосрочные (1 год и менее), среднесрочные (2-5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет);

ü по охвату прогнозированием объекта исследования прогнозы бывают общими (прогноз общего развития народного хозяйства) и частными (прогноз для отдельных отраслей, предприятий, рынков, сегментов.

Классификация методов прогнозирования представлена в табл. 2.1 [50].

Таблица 2.1. Методы прогнозирования

Количественные методы прогнозирования	Качественные методы прогнозирования
Анализ временных рядов	Опрос потребителей
Регрессионный анализ	Опрос экспертов
Экспоненциальное сглаживание	Метод «Дельфи»
Моделирование	Метод сценариев
Модель «затраты-выпуск»	Метод «мозговой атаки»
Компонентный анализ	Системный анализ

Выбор метода прогнозирования — это экономическое решение, требующее рассмотрения с финансовой точки зрения. Сложные методы, требующие множества исходных данных и их обработки, неприемлемы для небольших предприятий. Методика прогнозирования должна быть простой для понимания и достаточно гибкой, чтобы учитывать возможные изменения ситуации. Подробное описание методов прогнозирования можно найти в ряде учебников отечественных и зарубежных авторов, поэтому не будем останавливаться на их характеристике.

2.2. Проблемы построения систем стратегического маркетингового планирования

Несмотря на полезность стратегического маркетингового планирования, существует ряд проблем, усложняющих процесс его использования. Это недостаточная поддержка со стороны генерального директора и высшего руководства; отсутствие плана процесса планирования; отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена; путаница в терминах планирования; увлечение цифровым материалом; слишком подробное и чересчур долгосрочное планирование; превращение маркетингового планирования в ежегодный ритуал; разделение оперативного и стратегического планирования; поручение планирования менеджерам по планированию; неудачная интеграция планирования маркетинга в общую систему корпоративного планирования.

При разработке и внедрении системы планирования маркетинга необходимо принимать во внимание как индивидуальные характеристики предприятия, так и людей, главным образом менеджеров высшего звена, участвующих в процессе.

Существуют различные стили управления: от демократического до диктаторского, которые наряду с другими факторами (преобладающие традиции, подходы, навыки, доступность ресурсов) способны повлиять на построение системы планирования. Большинство руководителей обеспокоены финансовыми результатами деятельности без учета различий между целевыми рынками, выпускаемыми продуктами, не видят необходимости в использовании маркетинговой деятельности или оставляют ее реализацию на откуп сотрудников отдела маркетинга.

Отсутствие координации процесса планирования и уверенность в том, что как только система планирования маркетинга создана, она тут же начинает работать и давать результаты, является еще одной распространенной ошибкой и причиной неудач. Чтобы система планирования заработала согласно замыслу, должно пройти не менее трех лет. Частичная или полная неудача ввода системы планирования в эксплуатацию объясняется и тем, что:

· сотрудникам не объясняется необходимость системы планирования маркетинга;

· отсутствует поддержка и участие высшего руководства;

· не произведено предварительное испытание системы на небольшом участке, например на одном рынке;

· линейные менеджеры не проходят специальных обучающих программ или семинаров;

· часто отсутствует или недоступна необходимая информация;

· ограничены ресурсы ввиду необходимости решения других проблем предприятия [54].

Не менее опасны и отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена, их враждебное отношение к новому, нехватка навыков. Без предварительного объяснения и обсуждения внедрение системы планирования в глазах менеджеров приобретает форму еще большей загруженности рабочего времени, выражающейся в необходимости заполнения всевозможных форм, календарных графиков.

Дата добавления: 2014-12-29