Анализ отрасли и анализ конкурентов

Характер конкурентной среды является предметом анализа любой фирмы, стремящейся завоевать или сохранить свои рыночные позиции. Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность отраслевого рынка или его сегмента, т. е. возможность получения на них долгосрочной прибыли.

Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке много сильных или агрессивных конкурентов, если уровень продаж на нем стабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.

Угроза появления новых участников. Привлекательность рыночного сегмента (либо отрасли) зависит от величины барьеров на входе в него и на выходе.

Угроза товаров-субститутов (товаров-заменителей). Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы.

Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики компании имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, считается, что такой рыночный сегмент неперспективен.

В зависимости от степени взаимозаменяемости товаров выделяют четыре уровня конкуренции:

1. Конкуренция торговых марок имеет место в случае, когда компания рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам.

2. Отраслевая конкуренция. Компания рассматривает в качестве конкурентов компании, производящие тот же продукт или группу товаров.

3. Формальная конкуренция. Компания считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную предоставить одни и те же услуги.

4. Общая конкуренция. Компания видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей.

Можно более точно определить конкурентов компании, рассматривая их с отраслевой и с рыночной точек зрения.

Концепция отраслевой конкуренции

Отрасли классифицируются по количеству продавцов, степени дифференциации товара, возможностям входа на рынок и препятствиям мобильности, возможностям выхода из отрасли и препятствиям к сокращению, структуре издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации.

Рыночная концепция конкуренции

В дополнение к анализу отраслевой стратегии компаний, производящих определенный продукт (отраслевая концепция конкуренции), рыночная концепция конкуренции открывает компании глаза на широкий круг действительных и потенциальных конкурентов и стимулирует долгосрочную стратегию рыночного планирования.

Определение стратегии конкурентов

Компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента, его маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые не преминут при первой удобной возможности внести в нее коррективы.

Компании должны постоянно отслеживать изменения запросов и желаний покупателей и быть готовыми к пересмотру своей стратегии для удовлетворения вновь возникающих потребностей.

Определение целей конкурентов

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако некоторые компании ориентируются скорее на «удовлетворение», достижение поставленных целей, чем на максимизацию доходов и прибыли: запланировав определенные показатели прибыли, они довольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые усилия принесли бы им большие доходы.

Альтернативным является допущение, что каждый из конкурентов преследует несколько целей: поддержание текущего уровня рентабельности, расширение контролируемой доли рынка, рост денежных потоков, технологическое лидерство, повышение уровня сервиса и др.

Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, что позволяет предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки.

Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов таких, как размеры компании, ее история, квалификация менеджмента, финансовая ситуация и отношения собственности.

Оценка конкурентов

Оценка сильных и слабых сторон конкурента — получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей.

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров.

Анализируя конкурентов, необходимо в обязательном порядке рассмотреть три переменные:

· долю рынка - доли конкурентов на целевом рынке;

· долю «ума» - процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», - вспоминают ваших конкурентов;

· долю «сердца» - процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали конкурентов.

В поисках слабостей конкурентов компания должна выявить их неверные допущения в своем бизнесе и на рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действительности.

Дата добавления: 2015-01-03