Системи планування операційної діяльності

Лекція 6.1. Оперативне управління виробництвом

ТЕМА 6.УПРАВЛІННЯ ПОТОЧНИМ ФУНКЦІОНУВАННЯМ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ

План

1.Системи планування операційної діяльності

2. оперативного управління виробництвом

3.Організація диспетчеризації виробництва

4.Види систем оперативного управління виробництвом

Ключові терміни і поняття: планування; принципи планування; види планів; довгостроковий, поточний, оперативний плани; сукупне планування; планування матеріальних потреб (MRP); планування потреби у виробничій потужності (CRP); оперативне управління виробництвом; оперативно-календарне планування; диспетчеризація; позамовна, покомплектна, подетальна системи оперативного управління.

Планування — це перш за все процес напрацювання та прийняття рішень, які дозволяють ефективніше функціонувати та розвиватись підприємству в майбутньому.

Об’єктами планових рішень є: постановка цілей і розробка стратегії підприємства, розподіл та перерозподіл ресурсів в залежності від змін внутрішнього та зовнішнього середовища, визначення необхідних стандартів тощо. Прийняття таких рішень є процесом планування в широкому розумінні цього слова.

У вузькому розумінні цього слова планування — це складання спеціальних документів-планів, що визначають конкретні кроки підприємства по досягненню цілей, що стоять перед ним.

Основні завдання внутрішньофірмового планування:

• формулювання цілей діяльності підприємства та конкретних завдань, за допомогою яких вони досягаються;

• створення необхідної основи для перебудови структури підприємства та системи управління нею;

• створення основи для координації діяльності робітників в процесі досягнення цих цілей;

• забезпечення вибору найкращого варіанту рішень;

• формування системи стандартів і показників, за допомогою яких відбувається оцінка результатів діяльності підприємства.

Основними видами планів, які розроблюються підприємством є: стратегічний план; довгостроковий план (складова частина стратегічного); поточні плани; оперативні плани; інвестиційні плани; бізнес - план.

Всі перераховані плани можна об’єднати в наступні основні типи планів:

◆ плани-цілі — набір якісних та кількісних характеристик бажаного стану об’єкту управління та його окремих елементів в майбутньому;

◆ плани для дій, що повторюються, які описують їх строки і порядок здійснення в стандартних ситуаціях;

◆ плани для дій, що не повторюються, складаються для вирішення специфічних, заново виникаючих проблем. Вони характеризують діяльність підприємства в його розвитку і змінах, а не в механічних повторах, їх форми — бюджети, програми, сітьові графіки.

Планування базується на наступних основних принципах: участь максимальної кількості співробітників в роботі над планом вже на самих ранніх етапах; неперервність планування; координація та інтеграція (по вертикалі — координація та по горизонталі інтеграція); економічність (максимум ефекту, але витрати на планування не повинні його перевищувати); створення умов для його виконання; науковий характер планування; пропорційність; органічна єдність планів; комплексність; оптимальність.

Тактичне планування виробництва охоплює часовий горизонт в один рік та більш короткі періоди. Воно відбувається в формі поточних планів, які містять тактику вирішення проблем, що стоять перед підприємством на даний плановий період. Тому тактичне планування ототожнюють з поточним плануванням виробництва, що є сукупністю теорії та практики, підготовки та ведення процесу діяльності фірми, забезпечуючи єдність дій всіх елементів виробництва для досягнення поставлених цілей.

Поточне планування є етапом реалізації стратегічного плану підприємства. За відправну точку поточних планів в ринковій економіці приймають прогноз продажів на поточний рік. На відміну від стратегічного плану дещо змінюються форми представлення поточних планів. Поточне планування являє собою сукупність планів за різними видам діяльності підприємства, тому стосується багатьох сфер.

Короткострокові плани, як складова поточних планів, розробляються підприємством в цілому і по окремим підрозділам на період до одного року в формі календарних планів. Вони стосуються таких сфер як наукові дослідження, маркетинг, матеріально-технічне забезпечення, збут, виробництво. Такі плани складаються з врахуванням замовлень, наявності матеріальних та фінансових ресурсів; в основному представляються у вигляді бюджетів.

Оперативні плани відносяться до періодів від одного до десяти робочих днів, частіше за все вони є добовими. Такі плани складаються з трьох основних елементів:

• виробничих програм цехів, дільниць, ліній, що відображають реальне завантаження виробничих потужностей;

• оперативних завдань цим підрозділам;

• планів-графіків руху виробів та їх окремих частин по технологічному ланцюжку.

Таким чином, оперативні плани визначають завантаження обладнання; послідовність виконання окремих операцій технологічного циклу; час, що відводиться для цього; розстановку людей з врахуванням наявних виробничих потужностей, матеріальних ресурсів, персоналу.

Послідовність розробки короткострокових та оперативних планів при поточному плануванні представлена на рис. 6.1.

Стратегічний план Річний(поточний) техніко – економічний план

Квартальна виробнича програма

Місячна виробнича програма Місячний план – графік

Тижнева робоча програма

Змінно – добове завдання

Рис. 6.1. Послідовність розробки короткострокових та оперативних планів при поточному плануванні

Проблема управління запасами і надурочними роботами стосується одного з головних застосувань сукупного планування. Сукупне планування передбачає перетворення річних та квартальних бізнес-планів в детальні виробничі плани, що визначають обсяг продукції та використання трудових ресурсів для середньострокового періоду (від 6 до 18 місяців). Завдання сукупного планування полягає в мінімізації витрат на необхідні ресурси для задоволення попиту на продукцію в плановому періоді.

Агрегативне планування містить інформацію про обсяг сукупного попиту на продукцію за визначений період та дані щодо розподілу попиту по місяцях в рамках періоду. Агрегативне планування застосовується в обмеженій кількості ситуацій: коли підприємство діє не по конкретному замовленню, а само займається виробництвом і реалізацією продукції на вільному ринку. Ця модель є ефективною коли попит на продукцію циклічно коливається протягом року або обраного періоду.

Існує два варіанта планування рівня виробництва на підприємстві:

1) Постійний рівень виробництва кожного місяця, незважаючи на зміни попиту. Він встановлюється на різних рівнях, наприклад: на рівні середньорічного попиту (перевага — операційна система функціонує стабільно); на рівні мінімального попиту (перевага — гарантія реалізації всієї продукції, недолік — втрати продажу); на рівні максимального попиту (недолік — не реалізація всієї продукції);

2) Виробництво точно відповідає обсягам попиту в кожному місяці — присутня нестабільність функціонування: від завантаження виробничих потужностей та понаднормових годин, до простоїв.

Основна ідея агрегативного (сукупного) планування полягає в виборі оптимальної за критерієм мінімуму сукупних додаткових витрат, чистої або комбінованої операційної стратегії, та формуванні на її базі плану виробництва на визначений період. Чиста стратегія передбачає зміну у часі тільки однієї змінної, наприклад, рівня використання праці.

Чисті стратегії в агрегативному плануванні виробництва бувають:

— з постійним обсягом виробництва та з постійною чисельністю персоналу;

— зі змінним обсягом виробництва та з постійною чисельністю персоналу;

— зі змінним обсягом виробництва та зі змінною чисельністю персоналу.

Види чистих стратегій:

— пасивні стратегії: управління рівнем запасів (заділів); зміна чисельності працівників шляхом найму та звільнення; зміна темпів виробництва шляхом використання понаднормового часу та часових простоїв; субпідряд; використання тимчасово найнятих працівників;

— активні стратегії: вплив на попит; затримка виконання замовлення в період високого попиту; виробництво різносезонних виробів.

На рис. 6.2 показано взаємозв’язок сукупного планування з іншими видами планування.

Довгострокове планування здійснюють на рік і більш тривалий період. Середньострокове планування зазвичай охоплює період від 6 до 18 місяців. Короткострокове планування охоплює період від одного дня (і менше) до шести місяців, зазвичай з розбивкою на тижні.

Процес планування полягає у визначенні технологій і процедур, необхідних для виробництва та сервісу. Стратегічне планування потужностей полягає у визначені довготривалих потреб у виробничих потужностях. Процес сукупного планування виробництва зазвичай мало відрізняється від аналогічного процесу для сервісу. Головна відмінність полягає в тому, що у виробництві для вирівнювання випуску продукції управляють запасами. Але нижче рівня сукупного планування процеси планування виробництва та сервісу істотно різняться.

У виробництві процес планування можна описати наступним чином: група, що управляє виробництвом, вносить існуючі або прогнозні замовлення до основного плану виробництва. Цей план встановлює обсяг і дату поставки всього асортименту виробів, необхідного для виконання кожного замовлення. Потім переходять до вирівнювання завантаження виробничої потужності (попереднього планування потужності), щоб переконатись, що в наявності достатньо виробничих та складських потужностей, обладнання, робочої сили і що всі основні постачальники мають необхідні потужності для поставок комплектуючих, якщо в цьому виникне потреба.

В основі наступного етапу планування — планування матеріальних потреб (Material Requirements Planning — MRP) закладено основний план виробництва. Саме з нього беруть дані про потреби в продукції по періодам планування, по структурному дереву продукції визначають її компоненти, розраховують потреби в матеріалах по періодам і встановлюють терміни розміщення замовлень на виготовлення або закупівлю по кожній деталі та вузлу для випуску продукції у відповідності до виробничого графіку. Більшість MRP-систем визначають також необхідні виробничі потужності, що називається плануванням потреби у вироб- ничій потужності (Capacity Requirements Planning — CRP). Результатом планування є складання денного або тижневого графіка замовлень на виготовлення продукції по конкретному обладнанню, виробничим лініям і робочим місцям.

У сервісі при незмінному штатному розкладі акцент роблять на складання тижневого або навіть на кожен день погодинного розкладу роботи співробітників або обслуговування клієнтів. Розклад роботи співробітників є функцією кількості часу, необхідного для надання клієнту послуги, кваліфікації співробітника, якості обслуговування, часу доби тощо. Багато послуг надаються поза робочий час, тому виникають правові обмеження, які впливають на графік роботи. Такі обмеження зазвичай відсутні у виробництві. При складанні графіка обслуговування клієнтів необхідно передбачати нормативний та резервний час на надання послуг клієнту, а також встановлювати черговість обслуговування клієнтів.

2.Зміст оперативного управління виробництвом

Оперативне управління виробництвом має на меті забезпечення чіткого виконання заданого плану випуску продукції за кількістю кожної номенклатури і в заданий час на основі раціонального використання виробничих ресурсів, а також за допомогою виявлення та мобілізації внутрішніх виробничих резервів.

Для реалізації мети підсистема оперативного управління виробництвом вирішує такі завдання:

— комплектне та рівномірне виконання виробничої програми з дотриманням терміну відправки продукції споживачам;

— повне і раціональне використання засобів виробництва і трудових ресурсів;

— ефективне застосування оборотних засобів виробництва;

— розвиток передових форм організації виробництва;

— підтримання гнучкості у виробничій діяльності до коливань зовнішнього середовища;

— забезпечення стабільного рівня матеріально-технічних запасів, обсягу виробництва і зайнятості відповідно до рівня обсягу продажів.

Мета і завдання її реалізації формують зміст діяльності (функції) підсистеми оперативного управління виробництвом:

• виробниче планування як процес вибору лінії поведінки об’єкта управління для досягнення даної мети через розроблення графіків процесу виробництва з визначенням місця і часу виготовлення продукції;

• виробниче управління як процес прийняття рішень щодо визначення послідовності робіт та забезпечення виробничих графіків роботи;

• облік фактичного ходу виробництва як процес контролю, аналізу і виявлення відхилень від заданої планом лінії поведінки об’єкта;

• регулювання ходу виробництва як процес локалізації наслідків відхилень і забезпечення своєчасного виконання основних завдань функціонування виробничих систем.

Іншими словами, можна сказати, що зміст оперативного управління виробництвом полягає:

◆ у визначенні місця (цех, дільниця, робоче місце) і часу (квартал, місяць, декада, зміна) виготовлення виробів;

◆ в обліку фактичного часу виробничого процесу;

◆ у встановленні відхилень від раніше наміченого плану;

◆ у регулюванні ходу виробництва для ліквідації наслідків відхилень і забезпеченні своєчасного виконання основних завдань оперативного управління.

◆ Оперативне управління виробництвом являє собою складну організаційно-планову систему, до складу якої входять такі підсистеми: функціональна, поелементна, організаційна.

◆ Функціональна підсистема визначає коло функцій, які має виконувати система оперативного управління виробництвом у межах певного часу на рівні підприємства.

◆ Поелементна підсистема характеризує основні елементи системи оперативного управління: склад та кваліфікацію управлінського персоналу; математичне забезпечення завдань планування виробництва; склад та величину комплексу технічних засобів; склад календарно-планових нормативів; планово-облікові одиниці; склад і зміст планово- облікової документації; характер і напруженість інформаційних потоків.

◆ Організаційна підсистема характеризує побудову системи оперативного управління: на рівні підприємства — виробничо-диспетчерський відділ; на рівні цеху — виробничо-диспетчерське бюро; на рівні виробничої дільниці — планово-управлінський персонал.

◆ Оперативно-календарне планування здійснюється у три послідовні етапи: об’ємне, календарне, оперативне.

◆ Об’ємне планування полягає у рівномірному розподілі виробничої програми заводу в об’ємному (трудовому) і натуральному виразі між цехами і дільницями.

◆ Календарне планування — це продовження і розвиток об’ємного планування. Об’єкт планування — окремі вироби, вузли, деталі, деталеоперації. Його виконують на основі календарно-планових нормативів.

◆ Етап оперативного планування передбачає визначення в остаточній формі переліку відповідних назв робіт по всіх робочих місцях і завдань конкретним виконавцям на кожну зміну.

◆ Завершальною стадією оперативного планування є змінно-добове планування, найоперативніша форма планового керівництва. Змінно- добові плани конкретизують завдання на добу.

◆ Оперативне планування здійснюється як у загальнозаводському масштабі, так і в рамках окремих цехів, унаслідок чого виділяють міжцехове та внутрішньоцехове планування.

◆ Міжцехове оперативне планування — це встановлення цехам взаємоузгоджених виробничих завдань і забезпечення їх виконання.

◆ У функції внутрішньоцехового планування входить організація виконання виробничих завдань, встановлених для цеху, через їх деталізацію та доведення до виробничих дільниць і окремих робочих місць.

◆ Оперативне планування пов’язане з первинним обліком виготовлення продукції та рухом виробничого процесу. У процесі виконання плану треба постійно здійснювати оперативний облік, контроль і поточне оперативне регулювання ходу виробництва.

◆ Оперативний облік необхідний для координації і регулювання роботи виробничих підрозділів, запобігання та усунення можливих відхилень від графіків для рівномірного і комплексного виконання плану.

◆ Регулювання ходу виробництва полягає в усуненні відхилень від плану, ліквідації збою та відновлення ходу виробничого процесу згідно з календарним графіком.

◆ Централізований оперативний контроль і оперативне регулювання ходу виробництва має назву диспетчерування.

◆ Диспетчерування передбачає неперервність нагляду і контролю за ходом виробництва на основі точної інформації про фактичне виконання планів-графіків змінно-добових завдань і про всі відхилення від плану.

Рис. 6.2. Види планування

Загальні вимоги до системи оперативного управління:

• наукова обґрунтованість системи оперативного управління виробництвом передбачає обґрунтованість вибору елементів системи (планово-облікових одиниць і періодів); вибір і розрахунок календарно-планових нормативів; побудову об’ємних і оперативно-календарних планів; системи контролю і регулювання виробництва; достовірність вихідних даних;

• оптимальність управлінських рішень — це вибір із множини таких рішень, які забезпечують мінімум чи максимум цільової функції при обмеженні на ресурси. Показниками оптимальності можуть бути:

- рівномірність завантаження підрозділів (робочих місць), тривалість ви- робничого циклу, величина незавершеного виробництва;

- точність управлінських рішень — це ступінь відхилення фактич- них показників і параметрів виробництва від раніше прийнятих. Чим менше таких відхилень, тим вищі точність, стабільність і надійність роботи виробничих підрозділів.

Оперативність управлінських рішень — це своєчасність передачі початкової інформації про хід виробництва, швидке її опрацювання, своєчасне прийняття необхідних рішень і вплив на хід виробництва.

Дата добавления: 2014-12-23