Руководителю: 10 правил для предотвращения огруппления мышления

В ОБЪЕКТИВЕ

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ОГРУППЛЕНИЯ МЫШЛЕНИЯ

Подразумевает ли наш неутешительный анализ, что групповое принятие решений неизбежно ущербно? Сводя вопрос к противоречащим друг другу пословицам, всегда ли семь кухарок испортят суп? Или ум хорошо, а два — все же лучше?

Джанис проанализировал также два весьма успешных групповых решения: принятый трумэновскои администрацией план Маршалла, призванный поставить Европу на ноги после второй мировой войны, и противостояние администрации Кеннеди попытке Советского Союза установить в 1962 году ракетную базу на Кубе. Рекомендации Джаниса по предотвращению огруппления мышления (см. «В объективе. Руководителю: 10 правил для предотвращения огруппления мышления») учитывают многие эффективные групповые процедуры, применявшиеся как при выработке плана Маршалла, так и во время Карибского кризиса. Подобные процедуры принятия решений могут занять больше времени, но в конечном счете они доказывают свою эффективность.

Хотя наблюдения и идеи Джаниса вызвали повышенное внимание, некоторые исследователи сохраняли скептицизм. Иллюстрации к теоретическим основаниям предложенных процедур были ретроспективными, значит, Джанис мог просто подобрать примеры, подтверждающие его теорию. Последующие эксперименты доказали, что сплоченность сама по себе не всегда приводит к огрупплению мышления. Когда индивидуумы хотят быть принятыми и одобренными группой, они могут просто подавлять собственные нежелательные мысли. Но в условиях безопасности в очень сплоченной группе (скажем, в супружеской паре) ее члены имеют право на несогласие. Более того, когда Филип Тетлок и его соавторы (Philip Tetlock & others, 1992) рассмотрели более широкую вы-

«Истина рождается в споре друзей». Дейвид Юм (1711-1776)

Глава 9. Влияние группы ■ 389

1. Расскажите членам группы об огруп-плении мышления, его причинах и последствиях.

2. Будьте беспристрастны; не занимайте предвзятую позицию.

3. Попросите каждого подходить к проблеме критически; поощряйте возражения и сомнения.

4. Отведите одному или нескольким участникам роль «адвоката дьявола».

5. Время от времени делите группу на части. Пусть каждая подгруппа соберется отдельно, а затем соберите всех вместе, чтобы выявить разногласия.

6. Если проблема касается соперничающей группы, найдите время рассмотреть все предупредительные признаки и вычислить разнообразные вероятные ходы противника.

7. Выработав предварительное решение, соберите «совещание второго уровня», попросив каждого высказать остающиеся у него сомнения.

8. Пригласите экспертов со стороны (по отдельности) присоединиться к совещанию; попросите их оспорить взгляды группы.

9. Поощряйте членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать о их реакции.

10. Пусть над той же проблемой одновременно работают независимые группы.

борку исторических эпизодов, стало очевидным, что даже правильные групповые процедуры иногда приводят к решениям с прискорбными последствиями. Президент Картер и его советники учитывали различные точки зрения и реалистически оценивали опасности, планируя в 1980 году провалившуюся попытку освобождения американских заложников в Иране. Перефразируя мистера Роджера, иногда хорошие группы поступают плохо.

Тем не менее эксперименты все-таки подтвердили, что при определенных условиях две головы лучше, чем одна. Патрик Лафлин и его коллеги (Patrick Laughiln, 1990, 1991) продемонстрировали это на различных интеллектуальных задачах. Рассмотрим одну из таких задач на аналогию:

«Настойчивость» относится к «опровергнутый» так же, как «действие» относится к:

1. препятствующий;

2. противопоставленный;

3. неправомочный;

4. опрометчивый;

5. пресеченный.

Большинство из студентов не смогли решить эту задачу в одиночку, но после обсуждения в группе отвечали правильно («пресеченный»). Более того, Лафлин обнаружил, что если в группе из шести человек лишь двое нашли правильное решение, в двух третях случаев им удается убедить остальных. Но если прав только один, этому «меньшинству из одного человека» почти в трех четвертях всех случаев не удается переубедить группу. Делл Уорник и Гленн Сандерз (Dell Warnick & Glenn Sanders, 1980), а также Берлин Хинз (Verlin Hinsz, 1990) подтвердили, что несколько голов лучше, чем одна, изучая точность показаний «очевидцев», которым предъявлялась видеозапись криминального эпизода или собеседования при приеме на работу. Группа свидетелей составляла гораздо более точный отчет о происшедшем, чем средний свидетель в оди-

■ Часть II. Социальные воздействия

ночку. Несколько критикующих друг друга людей способны также помочь группе избежать некоторых когнитивных отклонении и представить идеи несколько лучшего качества (McGlynn & others, 1995; Wright & others, 1990).

Но, в противовес распространенному представлению о том, что при «мозговом штурме» в малых группах рождаются более творческие идеи, чем у тех же самых людей поодиночке, исследователи согласны между собой в том, что это не так (Paulus & others, 1993; Stroehe & Diehl, 1994). Люди ощущают себя более продуктивными, когда идеи рождаются в группе (частично потому, что непропорционально доверяют таким идеям). Но снова и снова исследователи обнаруживают, что люди, работающие в одиночку, порождают более удачные идеи, чем те же самые люди, работающие в группе.

Дата добавления: 2014-12-25