Использование результатов психологического тестирования

Очень важный вопрос — степень валидности* получаемых результатов. Только сочетание надежности качественных методик и профессионализма эйчара (психолога) гарантирует получение достоверных результатов.

Результаты могут обрабатываться вручную либо с помощью специальных компьютерных программ. Процесс сведения данных вручную при использовании сложных тестов очень трудоемок, нередко два разных специалиста могут получить весьма отличающиеся результаты. Вероятность появления механических ошибок тоже достаточно велика, особенно если эйчару одновременно приходится решать множество других проблем.

Использование авторизованных лицензионных программных продуктов для диагностики персонала имеет важные преимущества:

Поскольку результаты в большой степени зависят от квалификации интерпретатора, советую обращаться к профессионалам — сотрудникам компаний, специализирующихся в области диагностики персонала. Качество психологических тестов, предлагаемых на бесплатных интернет-ресурсах, купленных по бросовым ценам на книжном рынке или просто передаваемых «из рук в руки», не выдерживает никакой критики. Компьютерные и бланковые версии наиболее известных тестовых методик (взломанные или сомнительного производства) содержат грубейшие ошибки как в стимульном материале, так и в ключах.

Стандартизация многих «популярных» тестовых методик проводилась 20–30 лет назад (если вообще проводилась), поэтому результаты тестирования сегодня нельзя считать валидными. К этому добавляется проблема «калькирования» современных западных тестовых методик, не адаптированных к отечественной социокультурной среде и не валидизированных на национальной выборке.

Кроме того, подавляющее большинство таких тестов выдают результат в виде набора цифр, либо дают крайне примитивную интерпретацию. Все это делает практическое применение подобных «инструментов» не просто малоэффективным, трудоемким, но и попросту вредным! Лучше отказаться от проведения тестирования, чем пользоваться «пиратскими» копиями.

Какие же методики мы используем? Это известные тесты Дж. Кеттела (James McKeen Cattell); Р. Белбина (Raymond Meredith Belbin); МИКУ («Методика исследования коммуникационных установок»); тест управленческого потенциала «Топ-менеджер», разработанный в 2002 году ЦПБТ «Сигма» (Киев), измерение мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian). Выбор методики зависит от цели тестирования. Следует отметить, что на отечественном рынке уже имеется современный профессиональный психодиагностический инструментарий — удобные в пользовании автоматизированные программы тестирования (лицензионные и вполне доступные по цене).

Уже более четырех лет неотъемлемой составляющей процедуры рекрутинга в моей практике является определение деловых и психологических качеств соискателей с помощью программы, разработанной профессиональными психологами. В приложении приводится образец краткого отчета, полученного по результатам прохождения кандидатом трех профессиональных тестов.

Поскольку социально-психологическое тестирование предназначено для углубленного анализа личностных особенностей человека, необходимо помнить об этической и правовой ответственности за использование результатов этого исследования. Важнейшими требованиями являются информирование испытуемого о целях тестирования, получение его согласия на участие, ознакомление с результатами. Эта сфера в Украине законодательно не урегулирована. Тем не менее, психологи и эйчары в своей деятельности должны уважать права граждан на свободу личности и невмешательство в личную жизнь («Ни один человек без его добровольного согласия не может быть подвергнут медицинским, научным или иным опытам» — ст. 28 Конституции Украины) и действовать исключительно в рамках КЗоТ. В связи с этим необходимо получить подтверждение (по возможности, письменное) согласия сотрудника на тестирование, что позволит минимизировать риски, связанные с возможными судебными разбирательствами.

Однако получить формальное согласие от соискателя на участие в психологическом тестировании недостаточно, важно убедить его в эффективности и пользе сотрудничества. Только личная заинтересованность человека в получении достоверных результатов создает оптимальный фон для проведения психологической диагностики.

В нашей компании все эти требования по отношению к соискателям неукоснительно выполняются, результаты тестирования и их интерпретация обязательно выдаются кандидату для ознакомления (даже раньше, чем его потенциальному руководителю). Это гарантирует прозрачность системы подбора, улучшает имидж организации и позволяет человеку совершенствоваться.

Многие наши сотрудники просят протестировать их повторно. В моей практике еще ни разу не было случая, чтобы характеристики изменились к худшему!

Приложение ОБРАЗЕЦ КРАТКОГО РЕЗУЛЬТАТА ТЕСТИРОВАНИЯ ЗАКЛЮЧЕНИЕ по результатам тестирования кандидата N Ф.И.О. _______________________________________________________ Дата рождения ________________________________________________ Предполагаемая должность _____________________________________ Заключение: рекомендуется на должность__________________________ Положительные факторы

Характер предполагаемой деятельности соответствует выявленной профессиональной направленности личности.
Имеет профильное высшее образование.
Имеет 11-летний опыт профессиональной деятельности (в том числе в __________ сфере — пять лет; на руководящей должности — пять лет).
Коммуникабелен.
Хорошо переносит нервно-эмоциональные нагрузки.
При вовлечении в конфликт настроен на поиск взаимоприемлемого компромисса, сочетает ориентацию на интересы дела со стремлением сохранять хорошие отношения.
Обладает высоким уровнем развития навыков формально-делового общения.
Сдержан, рационален, больше доверяет рассудку, чем чувству.
Способен принимать решения в условиях дефицита времени, сохраняет работоспособность в условиях помех.
Ответственен и организован в выполнении порученной работы.

Отрицательные факторы, которые могут проявиться при неблагоприятном стечении обстоятельств (возможные риски)

Мнителен, склонен домысливать нейтральные высказывания, подозревая неуважение к себе. Болезненно реагирует на критику и замечания, долго помнит обиду.
Может придавать чрезмерное значение вещам, которыми вполне допустимо пренебречь без ущерба как для собственных интересов, так и для интересов дела.
Отличается выраженным самолюбием и честолюбием, может самоутверждаться через командование.

1. Профессиональная направленность

Предпочтительный тип профессиональных задач: организация и руководство, принятие ответственных решений, а также аналитико-исследовательская деятельность, поиск объективных закономерностей.
Не рекомендуемый тип профессиональных задач: практическая деятельность по созданию и обслуживанию природных объектов, преобразование природной среды. Характер предполагаемой деятельности соответствует выявленной профессиональной направленности.

2. Психологические характеристики

Коммуникативная сфера:

Коммуникабелен, охотно работает в коллективе, с готовностью сотрудничает с окружением; вместе с тем без дискомфорта выполняет индивидуальную работу. Хорошо переносит стрессы и нервно-эмоциональные нагрузки, связанные с постоянным общением (в том числе и с конфликтными людьми). Инициативность в общении выражена на среднем уровне и в основном определяется деловой необходимостью и настроением. Имеет собственную точку зрения, но не «зацикливается» на ней, прислушивается к мнению окружающих, считается с коллективными ценностями. Будучи по натуре рационалистом и прагматиком, склонен столь же рационально и прагматично строить процесс общения. Последний рассматривает преимущественно в качестве заранее планируемого сбора и обмена необходимой информацией (как правило, сугубо практического и делового характера), отсеивая все, что не отвечает целям и задачам в данный момент. Сохраняет самообладание в любых ситуациях, не проявляет видимых эмоциональных реакций на стрессогенные факторы, которые способен избегать в основном благодаря эффективному логическому предвидению и планированию. Для повседневного (в том числе делового) общения может быть характерна внешняя эмоциональная открытость («душа-человек с американской улыбкой»), однако фактически остается закрытым для глубокого личностного контакта.

Эмоционально-волевая сфера:

Сдержан, не отличается большой эмоциональностью, рационально и трезво воспринимает события и людей, больше доверяет рассудку, чем чувствам. Возможны проявления некоторой суровости, жесткости, эмоциональной холодности. Обладает достаточным энергетическим потенциалом, но несколько тяготеет к состоянию расслабленности и покоя, склонен к удовлетворенности существующим положением вещей, не особо стремится к новым достижениям. Эмоционально стабилен, уравновешен, стрессоустойчив в сложных ситуациях, уверен в себе. Самооценка адекватно высокая. Способен трезво оценивать ситуацию и принимать решения при дефиците времени и информации. Сохраняет высокую работоспособность в условиях помех и отрицательных воздействий. Волевая настойчивость выражена на высоком уровне — в рамках привычной, хорошо освоенной деятельности демонстрирует собранность, упорство, умение мобилизоваться в сложных ситуациях, последовательность, выраженную целеустремленность; оптимально распределяет время между текущими и перспективными задачами, рационально планирует работу, доводит начатое до конца. 3. Деловые качества Обладает высоким уровнем развития навыков формально-делового общения. Прекрасно приспособлен к любой сфере практической деятельности, однако может испытывать сложности при решении задач, требующих смелого раскованного воображения и нетривиального подхода. Характеризуется высоким уровень ответственности и организованности, способен держать под контролем все свои дела и жизнь в целом, не полагаясь на случай или фортуну и подчиняя своей воле ход событий. Мотивация долга доминирует над индивидуальными субъективными установками (настроениями, личными интересами и отношениями).

___________
* Валидность (от лат. validus — сильный) — показатель качества метода, его способность давать результаты, адекватно отражающие изучаемое явление, то есть именно те результаты, для получения которых он предназначен; мера соответствия результатов изучаемой реальности, точнее, представлениям о реальности.

Следующий этап деятельности рекрутера — рекомендация отобранного кандидата руководителю. Принятой в организации схеме представления кандидата соответствует свой стандарт полного пакета документов для его рекомендации. В нашей компании пакет для рекомендации состоит из следующих документов:

При необходимости прилагаются дополнительные документы.

9. Заполнение документов. После принятия службой рекрутинга положительного решения дальнейшей рекомендации кандидата на определенную позицию, ему предлагается заполнить традиционный учетный лист (приложение 1). Многие руководители привыкли получать информацию о претенденте именно в такой форме. В нашей компании для удобства кандидатов им предлагают заполнить анкеты в электронном виде (тогда не придется делать этого повторно при внесении изменений). На заполнение обычно уходит около получаса; заверяется документ личной подписью директора по персоналу. В нем указывается, на какую именно должность рекомендуется претендент.

10. Анализ документов и составление сопроводительного листа. Рекрутер анализирует собранные документы и составляет общий психологический портрет кандидата (с интерпретацией полученных данных), на основании которого делает прогноз успешности деятельности претендента. В кратком сопроводительном листе указываются его личные просьбы и замечания (дата, когда он может выйти на работу; желательное время для проведения повторного собеседования; информация о предложении работы со стороны конкурентов и т. п.), а также личные заметки рекрутера.

Квалификационные требования для некоторых должностей предполагают наличие у работников специального образования, поэтому следует убедиться в том, что имеются копии соответствующих дипломов и сертификатов. Например, проверка квалификации и утверждение кандидатур высших должностных лиц банка проходит в Национальном банке Украины, следовательно, рекрутер должен позаботиться о том, чтобы претендент соответствовал требованиям, установленным НБУ.

11. Формирование полного пакета документов кандидата. Если будущих руководителей кандидата интересуют дополнительные сведения, следует подготовить специальную анкету и попросить претендента ответить на предложенные вопросы. Важно получить как можно более полную информацию о человеке — это даст возможность облегчить ему прохождение адаптационного периода и спрогнозировать его дальнейшую карьеру в компании.

12. Представление кандидата на вакансию. Возможны разные варианты передачи пакета документов заказчику: при личной встрече; доставка курьером; отправка данных по электронной почте или по факсу и др.

Иногда пакет документов передается заказчику непосредственно во время представления кандидата, но это скорее исключение из правила. Желательно заранее ознакомить руководителя структурного подразделения с документами претендента на должность. Если же, в силу его занятости, документы предоставляются в день проведения собеседования с кандидатом, все-таки лучше подать их за 30–60 мин. до встречи. Во время собеседования присутствие рекрутера обязательно.

13. Повторное собеседование. При правильной организации процесса подбора обычно достаточно одного-двух повторных собеседований. Встречу проводят непосредственный начальник будущего работника, а затем — руководитель более высокого уровня. Присутствие рекрутера во время повторного интервью также желательно. Это помогает всем: кандидат чувствует себя увереннее, рекрутер полнее освещает все моменты автобиографии рекомендуемого, а руководитель лучше узнает будущего сотрудника. Не менее важно и то, что совместные интервью помогают «сработаться» рекрутеру и руководителю, да и рекрутер начинает лучше представлять все требования этого руководителя к работникам.

14. Проверка рекомендаций и других данных о кандидате. Как показывает отечественная практика, рекомендательные письма с прошлых мест работы — не всегда надежный источник информации. Проверка службы безопасности компании (или информационного агентства) гораздо результативнее. СБ может предоставить информацию, которую кандидат «забыл» отразить в резюме (сведения о судимости, пребывании под следствием, административных правонарушениях, удержании алиментов и т. п.), а также получить характеристику соискателя по месту его проживания, узнать о «темных пятнах» в биографиях его ближайших родственников и пр.

15. Окончательное утверждение кандидатуры. После того как руководители дадут положительные заключения, окончательное утверждение сотрудника в должности происходит при личном (кратком) знакомстве с руководителем компании. Это «ритуальный» элемент корпоративной культуры, он принят не во всех организациях. В небольшой компании директор или собственник приветствует даже младших специалистов и технический персонал, в очень крупной — роль высшего руководителя символически замещает начальник подразделения. Даже очень занятому топ-менеджеру стоит выделять из своего рабочего графика несколько минут для таких встреч. Они помогают новичку ощутить себя принятым в новую «рабочую семью», а «большому боссу» — познакомиться с новым сотрудником.

С этого момента вакансия считается предварительно закрытой, и поиск кандидатов приостанавливается (в том числе снимаются заявки в интернете и на сайте компании). Если блок объявлений о вакансии в СМИ уже оплачен, следует попросить редакцию о замене текста объявления другой, более актуальной информацией или на время приостановить публикации (если есть возможность подать информацию позже).

16. Сопровождение процесса перехода в компанию. Не стоит «забывать» о кандидате после того, как его утвердил в должности руководитель компании — процесс перехода также требует сопровождения. «Присмотр» за кандидатом просто необходим, если это «золотая рыбка». Уже «почти вашему» сотруднику, увольняющемуся с прежнего места работы, могут предложить более заманчивые условия (по статистике около 10% работников остаются на прежнем рабочем месте при повышении зарплаты). Помогите ему написать заявление об увольнении, предложите подготовить от вашей копании письмо на увольнение по переводу или в связи с прохождением по конкурсу — это сокращает сроки обязательной отработки. Будьте внимательны к требованиям КЗоТ: при приеме по переводу испытательный срок устанавливать запрещено. Если человек стремится выйти на работу как можно скорее, подумайте, как помочь ему сократить срок обязательной отработки. Если же он хочет отработать на прежнем месте две или даже три недели, чтобы завершить и передать дела, пойдите навстречу. Это «плюс» вашего нового сотрудника — значит, он будет так же ответственно подходить к работе и в вашей организации.

Хотя некоторые эйчары считают, что нежелательно допускать общение увольняющегося и принимаемого специалистов, передавать дела всегда нужно, тем более, что в случае конфликтного увольнения слухи об инциденте до новичка, так или иначе, все равно дойдут.

17. Сопровождение испытательного срока. Службы по управлению персоналом многих компаний нередко недостаточно внимания уделяют новому сотруднику, работающему на условиях испытательного срока (ИС). Это большая ошибка! Бывает, что человек «не вписывается» в коллектив или «не срабатывается» с конкретным начальником. Отслеживая первые шаги новых сотрудников, эйчар получает информацию и от них, и от их руководителей, а значит, сможет давать рекомендации обеим сторонам. Кроме того, он получает подсказки — на какие качества кандидатов нужно будет обратить особое внимание, если в будущем на эту должность придется искать нового работника. На этом этапе менеджер по персоналу, особенно начинающий, может глубже узнать бизнес-процессы компании и личностные особенности работников. Эйчар обязан знать, чем занимается компания, ее работники и постоянно «держать руку на пульсе» изменений!

18. Окончательное закрытие вакансии. После успешного прохождения новичком ИС (в каждой компании существуют свои принципы оценки кандидата — в некоторых организациях проверяют полученные навыки) он считается зачисленным в штат. В соответствии с законодательством человек, проработавший в течение четырех календарных недель и не получивший негативной оценки своей работы, считается прошедшим ИС.

В нашей компании для оценки новичков мы разработали специальный бланк «Выводы по результатам испытания» (приложение 2). В нем руководитель отмечает, насколько квалификация испытуемого соответствует требованиям рабочего места, насколько успешно он справляется со своими обязанностями.

При оформлении на работу важно оговорить полномочия нового сотрудника — право самостоятельно принимать решения, подписывать документы, работать непосредственно с клиентами, реорганизовывать подразделение, расширять штат и пр. Кроме того, обязательно нужно определить состав компенсационного пакета — как правило, это делается после успешного прохождения испытательного срока (повышение уровня оплаты, предоставление различных бонусов и льгот). Очень важно зафиксировать права и обязанности работника в письменной форме.

С момента успешного прохождения кандидатом ИС вакансия считается закрытой, новый сотрудник зачисляется в штат компании. Для службы управления персоналом это означает: этап рекрутинга завершился. Чтобы упорядочить деятельность по поиску и набору нового персонала, иметь возможность ее анализировать и совершенствовать, важно правильно организовать статистический учет данных. Внутренние рекрутеры должны постоянно готовить для руководства отчеты о своей работе (приложение 3). Содержание отчетов и их периодичность определяются службой персонала каждой конкретной компании.

Приложение 3 Кому: ______________________________________________ Ф.И.О. рекрутера ____________________________________ Дата составления документа ___________________________

Основные ошибки рекрутеров (с точки зрения соискателей)

Не только компания выбирает нового сотрудника, человек тоже выбирает новое место работы. Причем этот выбор во многом определяется качеством работы внутренних рекрутеров. Конечно, они тоже люди и порой совершают ошибки. Вот от типичных рекрутерских ошибок и хотелось бы предостеречь начинающих эйчаров.

1. Неоперативность. Нередко кандидаты жалуются на долгую процедуру отбора, на большое количество собеседований (не менее трех-четырех, после чего приходится дожидаться ответа на протяжении двух-трех недель). Чтобы сразу снять эмоциональную проблему ожидания, необходимо с самого начала рассказать кандидату, какие этапы и процедуры включаются в полный цикл трудоустройства в вашей компании.

За последнее время рынок труда изменился, стал более жестко диктовать свои условия работодателям: если пять лет назад кандидаты терпеливо ждали несколько недель (а то и месяцев), то сегодня хороший специалист находит подходящее место за одну-две недели, а на некоторые «горящие» позиции — и за два-три дня. Неспешная работа службы персонала, возможно, комфортна для самих эйчаров, но очень невыгодна для компании. Если через 10 дней идеально подходящий на вакансию кандидат сообщит, что уже работает у ваших конкурентов, виноват в этом будет не он.

2. Негативный эффект «первой встречи». При первом посещении компании соискатели встречаются с рекрутером — полномочным ее представителем. Поэтому профессиональная обязанность рекрутера — формировать позитивный имидж компании, проявлять к кандидату внимание и уважение. Не соответствующий корпоративному имиджу (а тем более, неряшливый) внешний вид работников службы персонала может сыграть роковую роль уже в первые минуты контакта. Понятно, что все мы — живые люди со своими проблемами, в том числе и материальными, однако есть общепринятые нормы этикета, стандартные требования к внешнему виду и поведению сотрудника на рабочем месте, и их обязательно нужно придерживаться.

Недопустимо заставлять соискателей ждать интервью, отменять встречу в последнюю минуту. Во время собеседования нужно уделять человеку максимум внимания, не отвлекаясь на рабочие вопросы и телефонные звонки — это прямое неуважение к личному времени кандидата.

Атмосфера собеседования — чрезвычайно важная вещь; собеседование «на ходу» — в коридоре или в «перенаселенном» кабинете, вызывающем ассоциации с пчелиным роем, вряд ли произведет на кандидата приятное впечатление. Службе по подбору персонала следует убедить руководство в необходимости отдельной комнаты для переговоров, вся обстановка которой располагает к профессиональному интервью тет-а-тет (как вариант можно предоставить эйчару право пользоваться комнатой для переговоров руководителя). Такой рекрутинговый «сервис» — не роскошь, в восприятии кандидатов он добавляет компании авторитета (пришли в солидную компанию).

Интервью в многолюдном кабинете рискует оказаться вынужденным спектаклем: кандидат будет чувствовать себя скованно, да и само собеседование превратится в нелепый экзамен, который обязаны сдать то ли рекрутер, то ли соискатель… К тому же на конечную оценку могут наслоиться субъективные мнения людей, далеких от понимания задач рекрутера. В результате — потеря рабочего времени и, возможно, прекрасного работника.

3. Непрофессионализм. Небрежная подготовка эйчара к собеседованию (или неготовность) вызывает у претендента неприятное чувство. Если рекрутер путается в сведениях резюме, задает вопросы «не в тему», обрушивается со стресс-интервью на кандидата, работа которого вообще не предполагает ни конфликтных ситуаций, ни жесткого прессинга со стороны клиентов, то у пришедшего на собеседование человека складывается впечатление, что он не нужен компании, что его профессионализм здесь не оценят.

4. Неуважение. Типичная и очень грубая (в буквальном смысле слова) ошибка: как только рекрутер понимает, что соискатель не подходит компании, он начинает позволять себе критику, язвительные замечания, оскорбительные выпады. Это недопустимо! Ущерб понесет компания: человек свяжет горечь отказа с ее имиджем, а не с именем конкретного рекрутера.

Точно так же недопустимо не позвонить кандидату после всех собеседований и не сообщить о решении — это прямое неуважение. Конечно, отказывать намного труднее, чем радовать приятной новостью. Малоопытному рекрутеру нужно учиться этому искусству — корректно отказать. Если человеку вежливо объяснили причины, по которым предпочтение было отдано другим соискателям, он не обидится (выбор — это соревнование) и не станет злословить об организации. Любой человек в будущем может стать клиентом вашей компании или даже сотрудником. Вполне вероятно, что специалист, который сегодня получил отказ, через пять-шесть лет станет отличным профессионалом, и ваша компания будет заинтересована в его знаниях и навыках. Но если человеку однажды «указали на дверь», вряд ли когда-либо удастся переманить его у конкурентов.

Если в компании очень много открытых вакансий, рекрутер перегружен собеседованиями и не имеет возможности своевременно пообщаться со всеми «отказниками», то он должен сразу предупредить кандидата: о результатах собеседования ему сообщат лишь в том случае, если решение будет положительным. Хотя лучше все-таки найти возможность и отправить человеку стандартное письмо с благодарностью за проявленный интерес к сотрудничеству с компанией.

Изучение личности в процессе собеседования: структурируем интервью и правильно задаем вопросы

От сотрудников кадровых подразделений часто можно услышать жалобы о том, что у них после собеседования остается впечатление игры — вопросы и ответы спланированы и отрепетированы заранее. А реальную картину увидеть так и не удается. И тогда кажущийся почти идеальным кандидат оказывается посредственным или даже совсем не подходящим сотрудником. Как избежать подобных ошибок или свести их к минимуму? Как построить собеседование, чтобы оно было эффективным? Как видоизменить типичные вопросы, чтобы ответы на них были более информативны, давали более достоверные результаты? Ответить на эти и другие вопросы мы и попытаемся в предлагаемой статье.

Собеседование при отборе кандидатов на вакантную должность (или отборочное интервью) — одна из самых распространенных процедур, которая применяется при отборе персонала, — используется для прогнозирования будущего исполнения обязанностей кандидатом на основании его ответов на устные вопросы.

Перед проведением собеседования (интервью) при отборе сотрудник кадрового подразделения должен четко ответить на один вопрос: «Какую информацию я должен получить в результате проведенной беседы?» А после завершения собеседования и его осмысления желательно аргументированно ответить еще на один вопрос: «Почему данный кандидат подходит (или не подходит) для данной работы?» И ответить на эти вопросы будет несложно, если к проведению собеседования с кандидатом на вакантную должность кадровик тщательно подготовится, выберет наиболее подходящий для конкретной цели вид собеседования, составит план его проведения и подберет (сформулирует) вопросы, которые будут заданы при проведении собеседования.

Классифицировать отборочные интервью можно по-разному: по форме построения, по способу проведения, по целям и этапам отборочного процесса и по содержанию или по типу задаваемых в ходе собеседования вопросов.

По форме построения собеседование бывает двух основных видов: свободное, неструктурированное (или ненаправленное) и структурированное (или стандартизированное). При свободном собеседовании не существует строгих рамок его проведения, сотрудник кадрового подразделения задает интересующие его вопросы кандидату на вакантную должность по мере их возникновения согласно полученным ответам. Он имеет возможность самостоятельно изменять направленность, порядок и структуру вопросов, добиваясь необходимой «информативности» ответов. Отсутствие определенного «формата» собеседования позволяет задавать дополнительные вопросы, затрагивать различные области интересов. При этом кандидатам можно задавать как одинаковые вопросы, так и варьировать их.

Такое собеседование является более естественным, предоставляет кандидатам больше возможностей для формулирования собственных точек зрения и более глубокого выражения своих позиций. Однако существенным недостатком свободного собеседования является трудность сопоставления полученных результатов, что обусловлено широкой вариативностью задаваемых вопросов.

Структурированное собеседование проходит по четко разработанной схеме, вопросы задаются в определенной последовательности и с определенной целью, ответы каким-либо образом (полностью или частично) фиксируются, классифицируются и оцениваются на приемлемость их содержания. Разработанная схема является одинаковой для всех, кто проводит собеседование, и всех кандидатов, которые в нем участвуют. В результате повышается надежность итогов опроса, обеспечивается высокая степень сопоставимости всех индивидуальных результатов. Но такому собеседованию присущ несколько формальный характер, мнения кандидатов при этом обычно не получают полного выражения.

По способу проведения собеседований, т. е. по тому, каким образом компания проводит собеседование, можно выделить личное, последовательное, панельное, групповое, телефонное или компьютеризированное интервью.

Личное интервью — это собеседование, которое проводится с глазу на глаз: один сотрудник кадрового подразделения общается с одним претендентом на вакантную должность. При последовательном собеседовании одного кандидата последовательно (с интервалом во времени или без него) опрашивают несколько человек, результаты опроса сравниваются, обобщаются, и только после этого принимается определенное решение. Панельное собеседование — это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. Обычно в такую комиссию включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадрового подразделения и одного-двух профильных специалистов. Такое собеседование позволяет лучше оценить не только профессиональную квалификацию претендента, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т. д. При групповом собеседовании один сотрудник кадровой службы проводит интервью с группой кандидатов. Также возможно телефонное или компьютеризированное собеседование.

Иногда в литературе можно встретить классификацию, в которой групповым интервью называют панельное, а групповое интервью называют массовым. Но это встречается преимущественно в переводной литературе, и, возможно, такие терминологические расхождения связаны с неточностями перевода, а возможно, с отсутствием единого терминологического аппарата.

По целям и этапам отборочного процесса выделяют предварительное, основное и завершающее собеседование.

Предварительное собеседование — это обмен информацией между сотрудником кадрового подразделения и претендентом на должность. Такое интервью помогает при первой встрече выявить наличие или отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям, выдвигаемым для занятия вакантной должности. Поскольку не только компания подбирает сотрудника, но и человек подбирает для себя подходящую работу, во время предварительного собеседования кандидату сообщаются интересующие его основные сведения о работе и самой организации. Данное собеседование, как правило, непродолжительно и дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, людей, которых не устраивают предлагаемые условия работы (режим, зарплата и т. п.), а также тех, кто явно не соответствует требованиям компании.

Основное отборочное собеседование может проводиться в один или несколько этапов. Оно нацелено, собственно, на изучение личности кандидата и определение его соответствия требованиям вакантной должности.

Во время завершающего собеседования претенденту сообщается о принятом решении и предоставляется возможность получить ответы на те вопросы, которые, возможно, не затрагивались на предыдущих собеседованиях, но являются важными для принятия окончательного решения.

При классификации собеседований по характеру содержащихся в них вопросов можно выделить такие виды интервью, как ситуационное, бихевиористическое (поведенческое) и стрессовое интервью. Отдельно можно выделить также проективное интервью.

Ситуационное интервью представляет собой ряд гипотетических, ориентированных на предстоящую работу вопросов с предполагаемыми ответами. В таких вопросах также подразумевается знание будущей работы, технических аспектов ее выполнения. Они помогают оценить уровень профессиональной подготовки претендента. В ситуационном интервью у кандидата спрашивают о том, как он повел бы себя в той или иной ситуации, как отреагировал бы на гипотетическую ситуацию, происходящую сегодня или ту, которая произойдет завтра. Во время проведения ситуационного интервью возникает возможность оценить готовность, желание и мотивацию кандидата выполнять необходимые поручения, к примеру рутинную работу, или часто ездить в командировки.

Неверно полагать, что в реальной ситуации человек всегда поведет себя именно так, как он сказал. Однако ошибкой будет и отказ от ситуационного интервью. Дело в том, что именно этот вид собеседования позволяет выявить ценностные ориентации человека. Например, на вопрос: «Как бы вы поступили с сотрудником, который отказывается в авральной ситуации задерживаться после работы?» — кандидат отвечает, что сначала предупредил бы его, а если ситуация не изменится, уволил бы. Однако в силу каких-то обстоятельств этот человек может пойти на уступки подчиненному, но в душе будет укорять себя за слабость.

В бихевиористическом (поведенческом) интервью респондента просят описать свое поведение в ситуации, произошедшей в прошлом. Однако, дабы не оказаться в неловком положении, необходимо убедиться, что такая ситуация в жизни человека была. Так, чтобы в ответ на вопрос «Как вы себя чувствовали, когда вам объявляли выговор?» не услышать «А у меня никогда не было выговоров», предварительно неплохо бы спросить: «Вам когда-нибудь объявляли выговор?» Если в таком собеседовании ряд вопросов будет сфокусирован на работе кандидата в прошлом, то можно с большей вероятностью прогнозировать его будущую трудовую деятельность. Кроме того, разбор конкретных производственных ситуаций в прошлом поможет оценить также и квалификационный уровень кандидата.

Цель стрессового собеседования, когда претенденту на вакантную должность задают затруднительные, неприятные или провокационные вопросы, — выявление кандидатов невыдержанных, с низкой степенью сопротивляемости стрессу, излишне чувствительных или неспособных воспринимать критику. Если работа предполагает периодическое возникновение стрессовых ситуаций, такое интервью вполне уместно. Но после его проведения нужно извиниться перед кандидатом, чтобы не испортить имидж компании.

В основу проективного собеседования положена идея проективных методик, которые базируются на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей, на вымышленные ситуации и персонажей. Принцип проективных методик хорошо подходит к ситуации собеседования благодаря меньшей вероятности получения социально желательных и социально одобряемых ответов. Проективное интервью способствует выявлению мотивации кандидатов, их ценностных ориентаций, предпочтений по коллективу и окружению и т. п.