Способи бюджетування. Принципи бюджетування

Принципи бюджетування.

12.1.Бюджетування як функція фінансового контролінгу.

Для організації ефективного фінансового контролінгу на підприємстві рекомендується створення сучасної системи бюджетування, яка б була заснована на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів.

Бюджет – це сума коштів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів у рамках загальнофірмового планування. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді.

Бюджетування – це сукупність взаємопов’язаних процесів планування, контролю, аналізу діяльності як всього підприємства в цілому, так і його окремих підрозділів.

Головні функції бюджетування на підприємстві:

ü забезпечення досягнення стратегічних цілей у процесі поточного планування розвитку підприємства;

ü визначення потреб у фінансових ресурсах та оптимізація грошових потоків підприємства;

ü координація – узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

ü комунікація – доведення планів до усвідомлення керівниками різних рівнів;

ü мотивація – стимулювання керівників підрозділів на досягнення цілей підприємства;

ü контроль і оцінка ефективності діяльності структурних підрозділів та фактичних показників діяльності.

Процес бюджетування поділяється на окремі процедури: планування, виконання бюджетів, збір та аналіз фактичних даних для проведення контролю.

Таблиця 12.1

Етапи бюджетування на підприємстві

Зміст етапу (заходи)	Виконавці	Строки
Вироблення стратегічних планів	Група стратегічного планування, контролер	Постійно
Оформлення та доведення до менеджерів верхньої і середньої ланок «бюджетної резолюції»	Центральна служба контролінгу, за підписом правління	До 1.07 поточного року
Розробка спеціальних первинних форм, за якими проводитиметься збір інформації та доведення цих форм до відповідальних за їх заповнення працівників чи структурних підрозділів	Відділ контролінгу	До 1.08 поточного року
Заповнення первинних форм і направлення їх до відділу контролінгу	Структурні підрозділи	До 1.09 поточного року
Розробка фінансових прогнозів, планування та аналіз альтернатив	Контролер у співпраці з відповідними службами	До 1.10 поточного року
Збалансування планів шляхом оптимального поєднання наявних альтернатив	Служби контролінгу	До 15.10 поточного року
Координація показників різних бюджетів	Служби контролінгу	До 15.10 поточного року
Фіксація узгоджених показників у конкретних бюджетах	Служби контролінгу	До 1.11 поточного року
Затвердження бюджетних показників і доведення бюджетів до виконавців	Правління, керівництво підприємством	До 1.12 поточного року
Бюджетний контроль: визначення відхилень фактичних показників від планових та аналіз причин відхилень	Служби контролінгу у співпраці з виконавцями бюджетів	Бюджетний та після бюджетний періоди
Рапортування про результати виконання бюджетів	Служби контролінгу	Бюджетний та після бюджетний періоди
Коригування планів і бюджетів відповідно до рекомендацій, що містяться в рапортах	Група стратегічного планування, керівництво, контролер	Бюджетний та після бюджетний періоди

Види бюджетів:

ü поточний – відображає операційну діяльність підприємства;

ü зведений – сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції всіх підрозділів підприємства;

ü операційний – сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток;

ü фінансовий – сукупність бюджетів, що відображають заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Порядок бюджетного планування:

ü встановлення фактора (причини), який обмежує випуск продукції;

ü підготовка програми;

ü первісна розробка бюджетів;

ü обговорення бюджетів з вищим керівництвом;

ü координація та аналіз планових бюджетів;

ü остаточне ухвалення та прийняття бюджетів.

Бюджетний контроль – це процес порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності з плановими (бюджетними) на предмет перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень з метою розробки пропозицій щодо коригування бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: «згори – вниз»; «знизу – вгору»; «знизу - вгору/згори – вниз»".

1) Підхід «згори – вниз» означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів.

Такий підхід дає можливість врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу і уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.

Недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтуванням джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід «згори – вниз» є виправданим лише у жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності у керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду у розробленні значних бюджетів.

2) Підхід «знизу – вгору» означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. При цьому керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників.

Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікацію окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, у практиці непоодинокими є випадками застосування «бюджетного зазору», тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.

Таким чином, підхід «знизу-вгору» застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні та достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

3) У практиці поширенішим є підхід «знизу - вгору/згори – вниз», який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів. Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він вивчає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів, готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації. Після затвердження загального бюджету вищим керівником підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.

Слід також відмітити, що на підприємстві для кожного центру відповідальності складається окремий бюджет і для кожного з них потрібен особливий підхід до розробки бюджету (табл. 12.2).

Таблиця 12.2

Підходи до розробки бюджетів для різних типів центрів відповідальності

Вид центру відповідальності	Підхід до розробки бюджету
Центр виручки (наприклад, виробничий відділ)	Гнучкий бюджет
Центр доходу (наприклад, відділ збуту)	Фіксований бюджет: - від досягнутого; - з опрацьовуванням додаткових варіантів; - «з нуля».
Центр прибутку (існує чіткий взаємозв'язок між витратами і прибутком)	Гнучкий бюджет Фіксований бюджет: - від досягнутого; - з опрацьовуванням додаткових варіантів; - «з нуля».
Центр інвестицій (існує чіткий взаємозв'язок між об'ємом інвестицій і прибутком)	Фіксований бюджет: - від досягнутого; - з опрацьовуванням додаткових варіантів; - «з нуля». Бюджет капіталовкладень

Система бюджетування охоплює на підприємстві як виробничі підрозділи, так і функціональні служби (відділи) й обслуговуючи підрозділи.

Дата добавления: 2014-12-25