Практические упражнения

Темы рефератов

Вопросы к семинарским занятиям

Групповое принятие решений

Рассмотрение данной темы было бы неполным без анализа проблемы группового принятия решений. Каковы, на­пример, достоинства таких групповых методов принятия решений, как метод мозгового штурма, электронный митинг и др.? К досто­инствам метода группового принятия решений можно отнести:

- разносторонний опыт;

- множественность вариантов;

- лояльность (готовность выполнять решения);

- законность;

- меньше субъективизма.

Вместе с тем при групповом принятии решений могут возни­кать проблемы:

- «размытая» ответственность;

- соглашательство;

- доминирование отдельных членов группы;

- групповые формы работы также предъявляют жесткие требования к коммуникации;

- увеличение времени для принятия решений.

Таким образом, групповому принятию решений следует отдать предпочтение, когда важны демократичность принятия решений и широкое участие всех членов группы в изыскании резервов для достижения поставленной цели.

Индивидуальное принятие решений, скорее всего, будет более эффективным в тех случаях, когда решение должно быть принято в сжатые сроки и необходима персональная ответственность за его последствия.

Для объективной оценки работы друг друга следует:

- начать с положительного;

- не критиковать работника как личность;

- концентрироваться на фактах;

- контролировать эмоции;

- говорить о том, что находится в сфере контроля (конструктив­ность критики);

- стремиться к взаимопониманию и сотрудничеству.

1. Организация, группа и команда.

2. Коммуникативные сети, как элемент структуры группы.

3. Механизм подчинения.

4. Социальное влияние и конформизм.

5. Солидарное поведение. Виды солидарного поведения.

6. Факторы, влияющие на солидарное поведение.

1. Групповая агрессия и межгрупповой конфликт.

2. Групповая модель Дж. Котценбаха и Дж. Смита.

3. Феномен социальной фасилитации.

4. Мотивационные потери группы.

5. Стресс и социальная поддержка в группе.

1. Практическое упражнение «Кораблекрушение на Луне»

Цели.

1. Осознать достоинства и недостатки группового принятия решений.

2. Проанализировать факторы, влияющие на эффективность работы людей в группах.

Задание.

1. Познакомьтесь с проблемой кораблекрушения на Луне. Решите задачу самостоятельно.

Кораблекрушение на Луне.

Ваш космический корабль потерпел кораблекрушение на Луне. По плану вы должны были встретиться со станцией, находящейся на расстоянии 300 км от этого места на освещенной стороне Луны. Все уничтожено, кроме коробка спичек, пищевых концентратов, 20 м нейлонового шнура, шелкового купола парашюта, переносного обогревателя на солнечных батареях, коробки сухого молока, двух баллонов с кислородом по 50 кг, звездной карты лунного небосклона, самонадувающейся спасательной лодки, компаса, 25 л воды, сигнальных ракет, аптечки первой помощи с инъекционными иглами и приемопередатчикa с частотной модуляцией на солнечных батареях.

Жизнь экипажа зависит от того, сможет ли он добраться до станции. Вашазадача: выбрать наиболее необходимые предметы для преодоления пути в 300 км. Вы должны расположить перечисленные 14 предметов в порядке их значимости для сохранения вашей жизни. Номером 1 обозначьте наиболее значимый предмет, а номером 14 — наименее значимый.

2. Разбейтесь на группы, познакомьте друг друга со своими индивидуальными вариантами решения задачи. После решите задачу группой, достигнув согласия.

3. Познакомьтесь с правильным вариантом решения и подсчитайте индивидуальные и коллективные штрафные очки. Сумма индивидуальных штрафных очков дает результат индивидуального решения проблемы, сумма коллективных штрафных очков – результат решения проблемы в группе. Результаты заносятся в табл.6.

Таблица 6

Результаты	Группы
Коллективный результат
Средний результат отдельных членов группы
Разница между коллективным результатом и средним результатом отдельных членов группы
Самый хороший и самый плохой результаты, достигнутые отдельными членами группы

4. Сравните коллективные результаты с результатами отдельных членов группы. Ответьте на следующие вопросы:

Одинаковы ли результаты при выполнении работы индивидуально и в группе? Если нет, то почему возникли различия между ними? Что помогало и что мешало работе группы при выработке общегруппового решения? Какие существуют основные преимущества и недостатки коллективной работы по сравнению с индивидуальной? Подумайте, что могло бы улучшить коллективное решение производственных проблем на рабочих местах?

Правильное решение проблемы.

Данное решение раз­работано специалистами по космическим полетам. Штрафные очки равняются абсолютной разнице (без учета знаков «плюс» и «минус») между номерами предметов в вашем варианте ответа и в правильном. Например, если правильный номер — 9, а ваш — 5 (или наоборот), то вы получили 4 штрафных очка. Ваш общий результат равен сумме штрафных очков.

Предмет	Правильный номер	Пояснения специалистов
Коробок спичек		На луне нет кислорода, который необхо­дим при горении, поэтому спички совер­шенно не нужны
Пищевые концен­траты		Эффективное средство для поддержания необходимой энергии
20 м нейлонового шнура		Могут быть использованы для преодоле­ния скал и переноски раненых
Шелковый купол парашюта		Может защитить от солнечных лучей
Переносной обогре­ватель на солнечных батареях		Не нужен на солнечной стороне
Коробка сухого молока		Более громоздкая замена пищевого кон­центрата
Два баллона с ки­слородом по 50 кг		Самое необходимое для поддержания жизни
Звездная карта лун­ного небосклона		Необходима при навигации
Самонадувающаяся спасательная лодка		Баллоны с СО2 можно использовать в качестве привода для двигателя
Компас		Магнитное поле на Луне не поляризовано, поэтому компас в данном случае беспо­лезен
25 л воды		Необходимы для возмещения потерь влаги в организме на освещенной стороне
Сигнальные ракеты		Аварийные сигналы будут необходимы при приближении к станции
Аптечка первой по­мощи с инъекцион­ными иглами		Иглы для впрыскивания витаминов, лекарств и т. д. подходят для специаль­ных устройств в скафандрах
Приемопередатчик с частотной модуля­цией на солнечных батареях		Для связи со станцией приемник с частотной модуляцией применим только на небольших расстояниях

2. Разбор ситуации «Доведение результатов негативной оценки до исполнителя»

Цель.

Отработка умения доводить результаты негативной оценки работы до исполнителя в процессе управленческого общения.

Ситуация.

Начальнику сводно-аналитического отдела крупного строительно-монтажного отделения Сергею Викторовичу предстоял завтра трудный день. Ему надо будет обсуждать со своими подчиненными результаты оценки их работы за год. После того как в компании напрямую увя­зали результаты оценки с размером прибавки заработной платы на следующий год, работники стали более серьезно относиться к резуль­татам оценки их работы за год. Сотрудники, работу которых в течение года оценили на 5 баллов, получали прибавку к заработку в размере 20%; сотрудники, работу которых в течение года оценили на 4 бал­ла, — в размере 10%; сотрудники, чью работу оценили на 3 балла, не получали вообще никакой прибавки к заработку, к тому же они в первую очередь подпадали под сокращение персонала в случае, если организация столкнется с трудностями экономического характера. В числе тех, кто получил по итогам работы за год 3 балла, была Наталья, отвечавшая за сбор, обработку и подготовку сводно-аналитической информации по различным направлениям деятельности компании. Она работала в сводно-аналитическом отделе уже второй год. Ее считали знающим специалистом в области строительной ин­дустрии, она легко сходилась с людьми, была внимательна и добро­желательна по отношению к сотрудникам. Вместе с тем результатами ее работы руководство было недовольно.

Так, в отчете о работе компании и ее филиалов за 1-е полугодие текущего года оказалось много досадных и непростительных ошибок. Имели место неточности в расчетах, отчет был подготовлен небрежно, страницы были перепутаны. Неудачно также прошла презентация доклада на совете директоров. В отчете было много цифр, выявлены интересные тенденции, сделаны полезные выводы. Однако воспри­нимать информацию на слух было тяжело. К тому же Наталья волно­валась, поэтому результаты анализа и предложения были изложены ею в сумбурной форме.

Похоже, Наталья не сильно расстроилась по поводу неудачной презентации доклада. К тому же в последнее время она стала часто опаздывать на работу, а на замечания обычно реагировала агрессивно. Наталья чаще всего обвиняла в своих неудачах сотрудников других подразделений (несвоевременно представивших информацию, кото­рая к тому же зачастую была не вполне корректной), а иногда и са­мого Сергея Викторовича.

Сергей Викторович решил назначить встречу с Натальей на завтра на 10 часов утра и попросил секретаря предупредить ее об этом нака­нуне.

Вопросы для обсуждения

1. С чего, на ваш взгляд, руководителю следует начать беседу?

2. Каким образом вы аргументировали бы свою позицию подчиненному? Приведите примеры из текста.

3. Чего никогда не следует делать руководителю в процессе доведения
результатов негативной оценки до исполнителей?

4. Какими принципами, по вашему мнению, следует руководствоваться, сообщая подчиненным о том, что по результатам аттестации их работа получила негативную оценку?

1. ________________________________

__________________________________

2. ________________________________

__________________________________

3. ________________________________

__________________________________

4. ________________________________

__________________________________

5. ________________________________

3. Упражнение «Распределение ролей в команде»

Цель.

Проанализировать влияние распределения ролей в команде на успех общего дела.

Описание.

В соответствии с разновидностями наиболее характерных и важных для команды ситуаций выделяют три основных типа ролевого распределения в команде:

I тип ситуаций — «Профессиональная деятельность»;

II тип ситуаций — «Взаимодействия с внешней средой»;

III тип ситуаций — «Решение сложных проблем».

I тип ролевого распределения: «Профессиональная деятельность»

Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной); основные роли:

· «организатор-координатор» — как правило, это руководитель команды;

· «главный специалист» (2—3 чел.) — члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы) технологического цикла профессиональной деятельности;

· «напарник» — (1—2 чел.) члены команды, работающие в связке с «главными специалистами» под их руководством;

· «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

· «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

II тип ролевого распределения: «Взаимодействие с внешней средой».

Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

· «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

· «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

· «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

· «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», у которого обширные внешние связи;

· «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем».

Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:

· «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим мышлением;

· «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;

· «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

· «реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно это — руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

· «критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределения.

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.

Задание.

Как, на ваш взгляд, распределялись роли в:

а) известной команде мушкетеров Александра Дюма – Д'Артаньян, Атос, Портос и Арамис;

б) очаровательной тройке Гайдая – Трус, Балбес, Бывалый.

Вопросы.

1. Как распределение ролей может повлиять на эффективность деятельности команды?

2. Какое влияние могут оказать внешние установки и рекомендации руководства в ролевых распределениях II и III типов?

3. Какую роль играете вы в своей команде? Проанализируйте ролевые распределения трех типов.

Дата добавления: 2014-12-26