Адхократические (органические) структуры

5-

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

анализа, а на основе прецедентов в прошлом. 3. Громоздкость и инерционность в принятии решений и согласовании планов. 4. Отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения. 5. Иммунитет к инновациям. 6. Слабая способность к саморазвитию и самосовершенствованию.

3.2. Иерархические структуры

Эти недостатки особенно явно начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях, а также в связи с диверсификацией их деятельности¹. Недостатки, присущие классической бюрократической организации, порождают необходимость устранения излишней жесткости и централизованности, свойственной ей, и передачи ряда функций — в том числе и основных — иным подструктурам и на иные уровни организации. Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название департаментализации (или точнее функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации — иерархического типа структур. Наиболее известная его разновидность — это линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему, организация департаментализируется — разделяется по функциональному признаку, т.е. по специализированным видам работ внутри нее (например, производству, финансам, персоналу, маркетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из них формируется иерархия слркб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 5).

По этим вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Скалярная цепь, или цепь команд (chain of command), — это Иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

¹ Понятие диверсификации означает высокую степень разнообразия видов внутри-организационного функционирования (различие типов производимой продукции, различные виды оказываемых услуг), а также способоп этого функционирования и свободы в их выборе.

3.2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

Рис. 5. «Шахтный» вариант линейно-функциональной структуры

Иерархическое строение присуще и другой разновидности структур — линейно-штабной структуре управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни предполагают — при сохранении их общей иерархии — дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную реализацию управленческих функций (рис. 6).

Рис. 6. Линейно-штабная структура

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, являются в целом достаточно эффек-

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

тивными и потому — широко распространенными. Однако и они по мере усложнения и увеличения масштабов, организационного функционирования потребовали модификаций, поиска новых принципов и структур построения организаций. Так, например, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно, а главное — вредно пытаться «втиснуть» в 5—6 функциональных подразделений. Они при этом будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней, подотделов, «подподотде-лов» и т.д. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый принцип — принцип дивизиональных структур (от лат. divi-sio — отдел). Сохраняя иерархичность структуры, этот тип организации предполагает ее разделение на элементы и блоки другими, не использовавшимися ранее способами. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим регионам и т.д. В первом случае организация разделяется по основным видам товаров (продуктов), производимых ею, а полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям (рис. 7).

Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может осуществляться по другому критерию — типу потребителя. Тогда возникает разновидность дивизиональных структур, называемая «организационной структурой, ориентированной на потребителя»¹. Другим критерием дивизионализации является региональный признак, который приводит к еще одной разновидности — к организационным структурам территориального типа. При этом сами региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы (организации).

Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются разновидностями общего их класса — класса иерархических структур, в основу которого положен главный — субор-динационый признак. Стройность и четкость этих традиционных

' Например [581, большие издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы и т.д. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и дейстпует как практически независимая компания. Соответственно каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.

Рис. 7. Продуктовая структура

3.3. Адхократические (органические) структуры

Традиционные структуры (их еще называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными») все чаще стали на практике уступать место принципиально новому их классу — классу адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы подчеркнуть принципиальные различия этих двух классов, псЗнятию бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все разновидности структур первого класса) противопоставляется понятие адхократии, адхократических структур (от лат. adhoc-гасу — ad hoc — специальный, предназначенный для данного случая; и греч. kratos — власть, господство). Адхократические (органические) структуры — это не вариация и не модификация бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Проектная организация — это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для построения организации в целом, однако существенно облегчает решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизаци-онных задач, а тем самым и содействует деятельности организации в целом. Главные ее преимущества — концентрация лучших сил на каком-либо участке работы, задачах, создание «ориенти-рованной-на-цель команды».

Матричная организация — самый, пожалуй, известный вариант проектной организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее распространение. Главная черта матричной организации — это двойное подчинение проектной (шире — рабочей) группы. Эти группы («проекты») подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти руководителя проекта, либо — линейного руководителя как раз и определяются спецификой конкретной управленческой или производственной задачи. Схематическое изображение матричной организации представлено на рис. 8.

Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и недостатки, главный из которых — их сложность и, как следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления — принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между линейными и проектными руководителями, так и между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным

3.3. АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) СТРУКТУРЫ 73

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

и измеримым становится результат работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возникают и в налаживании межличностных отношений. Особо необходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане матричная структура ставит исполнителей в двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из разновидностей общего психологического феномена маргиналь-ности¹. В отличие от маргинальное™ руководителя, это — мар-гинальность исполнителя.

Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур. Так, например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональ-ная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем — матричная организация.

Наиболее современным организационным типом структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом, функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью формализации и иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Главный же их недостаток — слабая административная управляемость, а также возможность использования только в узком диапазоне условий — лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей.

Все рассмотренные классы и типы организационных структур схематично можно представить следующим образом (рис. 9).

' Понятие маргинальное™ (или, точнее, маргинального статуса) буквально означает «пограничностъ». двойственность. Субъект, имея этот статус, вынужден подчиняться одновременно двум системам требований, которые далеко не всегда согласуются между собой, а на деле часто ггротиворечат друг другу или даже япляются антагонистичными.

3.4 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Рис. 9. Классификация организационных структур

3.4. Основные понятия теории организации

После рассмотрения сущности и характеристики основных типов организационных структур необходимо перейти к определению их обобщенных особенностей и связанных с ними понятий теории организации. Наиболее общее понятие организации определяется следующим образом.

Организация — спланированная и скоординированная деятельность двух или более людей, действующих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а также при соблюдении установленной иерархии руководства, и стремящихся к достижению общей цели или нескольких целей [43]. Организация включает два основных плана— динамический (само ее функционирование и процесс управления ею) и статический. Последний как раз и раскрывается через тот или иной тип разделения труда в ней и существующей в ней иерархии руководства, т.е. через ее структуру.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Структура характеризуется тремя основными параметрами — сложностью, формализацией и централизацией.

Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Существует три главные типа дифференциации — горизонтальная и вертикальная дифференциация, а также пространственная распределенность структуры. Торизонталъная дифференциация обусловлена принципом функционального разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений, а также их количество. Чем выше степень специализации внутри организации, тем больше выделяются в ней относительно самостоятельных подразделений, деятельность которых должна быть скоординирована в процессе управления. Они находятся в отношении соподчинения друг с другом, образуя так называемую горизонтальную сеть управления. Вертикальная дифференциация — это мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления¹. Она выражается в количестве уровней, разделяющих положение руководителя и положение непосредственных исполнителей. Это — «управленческая вертикаль» организации; форма, которая принимается в ней для упорядочивания общего «континуума руководства». Например, для высших учебных заведений типичная иерархия имеет следующий вид: ректор — проректор — декан — заведующий кафедрой — преподаватель — студент (т.е. включает шесть соподчиненных уровней). В связи с вертикальной дифференциацией следует уяснить, почему она необходима и какими главными причинами обусловлена. Мнение о том, что иерархия нужна потому, что она обеспечивает принцип единоначалия, хотя и верно, но недостаточно. Дело в том, что если бы руководитель обладал неограниченными возможностями по координации деятельности всех членов организации независимо от их числа, если бы он мог непосредственно руководить всеми ими, то потребности в иерархии просто бы не существовало. Структура управления принимала бы в этом случае простой вид ■— «руководитель — починенные». Однако реально руководитель ограничен в своих возможностях (в первую очередь — психологических). Он поэтому может эффективно координировать лишь какую-либо ограниченную часть членов организации. В силу этого и возникает необхо-

¹ Само понятие «иерархия» пришло, как изпестко, из церкви.

3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

димость в системе соподчинения. Она заключается в том, что высший руководитель непосредственно управляет лишь ограниченным числом руководителей «второго уровня»; те, в свою очередь, непосредственно координируют работу руководителей следующего уровня и т.д. — вплоть до низшего, исполнительского уровня.

В связи с этим в теории организации существует важное понятие объема управления (или нормы, диапазона управляемости). Это — количество лиц, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Наиболее дискуссионным при этом является вопрос об оптимальном (а точнее — предельном) значении объема управления. По многочисленным данным, он значительно колеблется и может варьироваться от 4 до 20 и даже более человек; чаще всего указываются значения 6—8 человек. На приемлемое значение объема управления определяющее влияние оказывают два фактора. Первый — мера профессионализма работников: чем она выше и чем, следовательно, в большей мере они могут работать самостоятельно, тем выше и допустимый объем управления. Второй — сложность организационной деятельности: здесь зависимость обратная. Как правило, возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления. Объем управления является поэтому главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он позволяет определить число необходимых для организации уровней управления на основе общей численности организации. Например, если объем управления равен 8, а организация состоит из 512 человек, то иерархия примет вид: 1 руководитель высшего звена — > 8 руководителей «второго звена» — > 8 X 8 = 64 руководителя «третьего звена», т.е. будет включать три уровня руководства. Если же при аналогичном объеме управления организация состоит из 4096 сотрудников, она требует уже четыре уровня управления.

Таким образом, объем управления и число иерархических уровней непосредственно взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления. Наоборот, его уменьшение сразу же требует введения новых уровней иерархии, увеличивает их общее количество.

В связи с этим выделяют «плоские» и «глубокие» (или «высокие») иерархические структуры. «Плоские» иерархии — те, которые состоят из малого числа уровней (2—3), а «глубокие»

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

предполагают их большое число. При прочих равных условиях иерархия тем «глубже», чем больше объем организации и меньше объем управления. Это приводит к громоздкости иерархической структуры, в связи с чем большие организации очень часто вынуждены прибегать к увеличению (часто — неоправданному и недопустимому с психологической точки зрения) объема управления.

Для расчета приемлемого объема (диапазона) управления используется подход, предложенный французским ученым В. Грайкунасом (в его «теории связей руководитель-подчиненные»). Согласно теории, существует три вида должностных связей между ними:

1. «Прямая единичная» связь (личный контакт «один на один»).

2. «Прямая групповая» связь (контакт руководителя с каждой из возможных парных комбинаций подчиненных — например, руководитель А контактирует одновременно с двумя своими подчиненными: А — В+С, A — C+Dh т.д.

3. «Перекрестная связь» (подчиненные контактируют между собой, что также должен контролировать руководитель). В этом случае число всех возможных должностных связей, требующих внимания со стороны руководителя и определяющих тем самым объем управления, может быть определено по формуле:

где К_в — число взаимосвязей; п — число подчиненных.

Легко увидеть, что даже незначительное увеличение числа подчиненных ведет к резкому возрастанию числа связей, подлежащих контролю. Например, если руководитель имеет 4 подчиненных, то число связей равно 44, а добавление еще одного подчиненного требует рке 100 связей, т.е. приводит к увеличению числа подлежащих контролю связей на 127%. Это является одной из причин частой нецелесообразности увеличения количества подчиненных. И хотя формула В. Грайкунаса часто подвергается критике (прежде всего из-за того, что не все потенциально возможные связи реально требуют контроля), она имеет важное значение для уяснения понятия объема управления.

Пространственное распределение как характеристика структуры относится к тем организациям, которые строят свою деятельность по региональному принципу, и выражается в трех показателях: числе региональных подразделений, среднем расстоянии между ними, соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве.

3 4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Для того чтобы организация эффективно функционировала, все ее подразделения должны быть не только специализированы (дифференцированы), но и объединены в целостность — интегрированы. При этом главным интеграционным средством является иерархия, поскольку именно она обеспечивает и целостность, и управляемость всей структуре организации. Интегрирующие и дифференцирующие процессы в организационных структурах тесно связаны: чем выраженнее вторые, тем выше потребность в первых. Иерархия же — это способ их согласования. Общий механизм иерархии находит, в частности, конкретизацию в принципе иерархичности целей организации. Согласно ему, вырабатываемая наиболее общая цель организации должна быть подвергнута процедуре многоступенчатой конкретизации и трансформации в систему более частных целей. Те, в свою очередь, распределяясь по подразделениям, выступают как подцели организации. Они предполагают постановку еще более конкретных целей и задач — вплоть до конкретных заданий отдельным исполнителям. Эти задачи должны содержать описание требований к конечному результату — т.е. также некоторую цель его индивидуальной деятельности. Все эти цели и подцели разных порядков обязательно должны быть согласованы и соподчинены, реализовываться в своеобразном режиме «взаимодействия». Если такая иерархия целей выстроена, то обеспечивается и интеграция индивидуальных деятельностей по их достижению.

Существуют и другие также важные интеграционные средства, предусматриваемые самой структурой организации и как бы встроенные в нее. Это — наличие разветвленной системы правил внутриорганизационного функционирования; аналогичная система процедур для решения наиболее типичных, повторяющихся организационных задач; создание межфункциональных рабочих групп; межподразделенческие совещания; работа сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом¹. Наконец, и все иные управленческие функции, а не только коммуникативная, также содействуют повышению интегрированности структуры организации. Итак, мера дифференциации в сочетании со степенью интегрирован-

¹ В теории управления коммуникации метафорически уподобляют «цементу» организации [185].

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ности характеризуют первый обобщающий параметр структуры — ее сложность. Формализованностъ структуры как второй обобщающий параметр определяется как степень жесткости, нормативной предписанности, институциональной регламентированности и методологической стандартизированности структуры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный характер и включает ряд аспектов. В психологическом и особенно социально-психологическом плане существенно, что любая организационная структура включает две части — формальную и неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодействуют и взаимопереплетаются — как бы «накладываются» друг на друга. Как отмечается, например в [194], «формальная организация — это лишь вершина айсберга, 9/10 которого составляет скрытая под поверхностью неформальная организация». Неформальная организация и соответствующая ей структура хотя и зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собственно психологических и социально-психологических, а не организационных закономерностей. Основное из предъявляемых в связи с этим требований к управленческой деятельности, выводящее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Руководитель должен знать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации и уметь использовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной организации и работала на нее¹.

Централизация (третий обобщающий параметр структуры), как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой формализации структуры, а во многом и определяется ею. Она определяется и измеряется через организацию функции принятия управленческих решений. Чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне, тем выше централизация. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основными признаками «централизации — децентрализации» являются поэтому следующие показатели:

количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

' Оно формулируется и в более мягком виде: необходимо стремиться к тому, чтобы неформальная организация не мешала функционированию формальной организации.

3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

объем контроля за работой подчиненных.

Вопрос о соотношении «централизации — децентрализации», их сравнительных достоинствах и недостатках — это специальная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной степени централизации всегда определяется сочетанием ряда основных факторов (профессионализм членов организации, уровень их мотивации, характер и сфера деятельности организации, ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития организаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипа-тивному — «соучаствующему»¹. Как отмечает П. Друкер, «...основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд» [134]. Преимущества «централизации — децентрализации» в плане организации управленческой деятельности можно представить следующим образом [по 58]:

Преимущества централизации

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества дщентрализации

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю

¹ Понятие партисипативности подробно рассматривается в гл. 25, 26. 6-7615

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

В заключение характеристики общеорганизационного контекста деятельности руководителя необходимо сформулировать те основные направления, по которым он влияет на управленческую деятельность. Главное состоит в том, что структура организации, будучи управляема руководителем, одновременно сама во многом определяет содержание его деятельности. Это активное воздействие структуры организации состоит в следующем:

1. Иерархическое место руководителя в континууме управления определяет те функции управления, которые являются для него основными.

2. Оно же влияет на меру развернутости каждой из этих функций в деятельности руководителя.

3. Принадлежность руководителя к той или иной «ячейке» горизонтальной сети организации определяет содержание его деятельности, в особенности — систему его производственно-технологических функций.

4. Класс и особенно тип структуры существенно влияют на выбор стратегии и тактики управления, на содержание обще-управленческого стиля руководства.

5. Структура определяет совокупность требований к профессиональному составу персонала и тем самым лежит в основе кадровых функций.

6. Каждая структура порождает специфический для нее тип (психологический симптомокомплекс черт личности) руководителя и подчиненного.

7. Каждая структура характеризуется различиями своего корпоративного духа (или же вообще не стимулирует его формирование).

8. Различные структуры предъявляют нетождественные требования к психологическим качествам руководителя и исполнителя.

Дата добавления: 2014-12-26