Процессы делегирования полномочий. Пришвин единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство

Пришвин единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности.

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это — большая ошибка, нередко имеющая катастрофические последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других — основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный круг недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирова-

ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.

Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это — явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности¹, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей»

¹ Недопустимость ухода от ответственности в форме гиперделегирования подчеркивается постоянно. В этом плане обычно приводится пример, ставший хрестоматийным: на рабочем столе президента США Г. Трумэна стояла табличка с надписью: «Больше ответственность сваливать не на кого».

7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИИ 125

(см. гл. 24) как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя» [153].

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие.

Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.

Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

Глава 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения — * центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что «...принятие решения — это интегральная часть любого управления... более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера» [57]. Г. Кунц и С. О'Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом» [43]. М. Мескон и др. вообще определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений» [58].

Аналогично и основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как «выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации» [43], а целеполагание — как «выбор миссии, целей и задач деятельности организации» [185]. Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Далее общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает

Дата добавления: 2014-12-26