Организационные структуры инновационных организаций

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от ор­ганизационных структур способности к быстрому упорядоче­нию и гибкой адаптации.

Новые методы быстрой и эффективной реализации иннова­ционных задач, новое содержание производственной деятельно­сти, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетра­диционный подход к организационному проектированию. В настоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам ком­мерческих организаций. Однако конкретных научно-методических рекоменда­ций по организационному проектированию инновационных ор­ганизаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо разви­той практики создания и функционирования подоб­ных органи­заций в условиях современной экономики России и невозмож­ности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых стран мира.

Вместе с тем имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать подход к новым организаци­онным структурам инновационных организаций.

Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инно­ваций: неподвижность, их зациклива­ние на предусмотренных обязанностях персонала, неспособностьреагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная органи­зация представляет собой доста­точно сложные технико-экономическую и социальную систе­мы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эти системы возможно при определении характера взаимодей­ствия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделе­ние – подразделение» («группа – группа»), «индивид – организация».

Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характе­ризуют систему и позволяют оп­ределить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

В инновационной организации взаимодействие на уровне «ор­ганизация – внешняя среда» осуществляется с помощью органи­ческого подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» («группа – группа») реализуется различными ти­пами департаментизации в тради­ционных организационных струк­турах менеджмента – дивизиональных и матричных, а также в це­левых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид – ор­ганизация» носит индивидуали­стический характер.

Индивидуалистический характер инновационной организациипроявляется в свободном, от­крытом и добровольном объедине­нии людей. Сама организация представляет собой совокупность, или сообщество, полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистической организации заменяет­ся сочетанием конкуренции и коо­перации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрали­зован­ным структурам с «центрами прибыли», специально соз­данным предпринимательским структу­рам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистической органи­зации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Для инновационной организации важно то, насколько вней представлены элементы индиви­дуалистской структуры культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность орга­низации в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполне­ния нестандартных и сложных работ. Организационные структу­ры менеджмента эдхократическими организациями характеризу­ются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на зна­нии и компетентности, а не на по­зиции в иерархии менеджмента.

Ключевым в эдхократии является компетентность, и она це­нится очень высоко. Контроль в менеджменте поддержи­вается установлением целей. Средства достижения целей выби­раются самими исполнителями. Каждый непосредственно отве­чает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испыты­вает сильное давле­ние извне, которое частично ослабляется группо­вой работой, создающей чув­ство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организа­ции и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возни­кающие проблемы. Ключевымиэлементами эдхократии яв­ляются следующие:

– работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инноватив­ности и эффективной совме­стной работы;

–специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффек­тивным образом;

– структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

– право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется «сверху»;

– система вознаграждения строится на вкладе специали­ста, его компетенции и степени уча­стия в общей работе; возна­граждение носит групповой характер;

– отношения по вертикали и горизонтали преимущест­венно носят неформальный характер, нередко отсутствует схе­ма структуры такой организации.

Для инновационного бизнеса также характерны многомерные организации, ко­торые объединяют работы с ори­ентацией на использование ре­сурсов и получение результатов (как в матричных организациях)
и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и по­требителя.

Основой многомерной организации является автономная ра­бочая группа, или целевой творче­ский коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходи­мыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя, рынка территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный ры­нок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы, или ЦТК (целевые творче­ские коллективы), обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут яв­ляться самостоятельными организациями. Однако в обоих слу­чаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разра­батываются самими подразделе­ниями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

Основными преимуществами многомерных организаций счита­ют следующие:

· отсутствует необходимость в проведении каких-либо ре­организаций с целью изменения при­оритетности критериев, ис­пользуемых при проектировании работ; акценты могут быть из­менены путем перераспределения ресурсов руководством орга­низации;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или мо­дифицировать без серьезных изменений положения других под­разделений;

· создается максимально благоприятная ситуация для деле­гирования полномочий при том, что роль менеджмента органи­зации остается ведущей;

· к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает вы­полнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бю­рократии. При этом прибыль, рассматривае­мая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осу­ществляют свою производст­венно-финансовую деятельность в рамках определенных органи­заци­онно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограничен­ной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества. Это накладывает свой отпечаток на принятие управленческих решений о выполнении крупных и сложных инновационных программ.

Обоснованный выбор организационно-правовой формы ин­новационной организации позво­ляет создать высокоэффектив­ный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследование, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов.

Понимание роли и значения инновационной деятельности, усиление важности технологических факторов в выборе стратегии развития организации находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления. При этом особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого организацией. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой стратегии.

Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней средах организации при условии достаточно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних.

Таблица 1. Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру управления.

Интенсивность и масштабы нововведений	Организационные нововведения
Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации
Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации, в подразделениях НИОКР создается новая проектная группа
Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок	Существующая организация практически не изменяется, на службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта
Новая продукция Освоенная технология Новый рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная за счет персонала служб НИОКР и маркетинга, либо новые группы НИОКР и сбыта; изготовление новой продукции может осуществляться на имеющихся производственных мощностей
Новая продукция Новая технология Освоенный рынок	Может быть организована группа новой продукции из персонала служб НИОКР, производства, в своей деятельности она использует службы маркетинга и сбыта
Новая продукция Новая технология Новый рынок	Новое направление хозяйственной деятельности требует совершенно новой организации в форме подразделения с венчурным финансированием, либо нового отделения, дополняющего существующую организационную структуру

Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.

Кроме этого организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новые качества оргструктур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации как в сравнении с прежним уровнем, так и в сравнении с конкурентами.

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента в организации является выбор конкретного типа оргструктуры управления. Универсальной организационной формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть от:

§ готовности организации к изменениям;

§ основных тенденций долгосрочной технологической политики;

§ наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации;

§ степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения;

§ состояния внутренних и внешних коммуникаций;

§ климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т.д.

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляет собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.

Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях применяются различные формы организации управления нововведениями.

В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:

§ организации со специализированными структурами, обособленно управляющими инновационной деятельностью;

§ организации, не имеющие специализированных структур (функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями);

§ организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.

Важной характеристикой организации управления инновационной деятельностью является то, что здесь задействованы практически все функциональные и производственные подразделения организации. С повышением степени их участия активнее протекают инновационные процессы и пропорционально увеличивается конечный эффект производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость означает, что наиболее рациональной является третья форма организации управления инновационной деятельностью. Специализированные службы, обеспечивающие основное производство внутренними и внешними НИОКР, наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим потенциалом и собственной опытно-производственной базой и занимающих лидирующее положение в отрасли.

Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:

§ организационное обособление служб перспективного развития, т.е. внедрение «инновационных» структур

§ использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей

§ развитие форм горизонтальной координации, т.е. проектного управления.

Как известно, одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений. Оно обеспечивается несколькими способами:

§ во-первых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс

§ во-вторых, во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.

От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационной деятельностью, избираемая товаропроизводителем.

В мировой практике инновационного менеджмента все известные организационные формы разработки и освоения нововведений условно подразделяются на несколько больших групп:

§ специальные подразделения по разработке новых продуктов (впервые стали образовываться в 50-е годы)

§ группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы – центры по развитию новых сфер бизнеса)

§ подразделения, объединяющие границы хозяйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня рационального сочетания рутинного и инновационного процессов в рамках конкретного производства с учетом его специфики.

Дата добавления: 2014-12-26