Мышление руководителя

Безусловно, руководитель должен быть мыслящим человеком. Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность четко и ясно излагать свои мысли. Он позволяет руководителю изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

· проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

· системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

· практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

· неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

· оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производственной, экономической социальной среды, принимая самостоятельно наиболее рациональное решение в условиях дефицита времени;

· последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;

· самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Мыслительный процесс приводит идеи в действие, а в итоге – в хорошее управление. Процесс активного мышления – это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Как развивать процесс активного мышления? Наука рекомендует пользоваться следующими приемами:

а) список контрольных вопросов;

б) техника «расчленения»;

в) анализ затрат и результатов;

г) механизм ассоциации;

д) выяснение мнения других;

е) метод использования неожиданных мыслей;

ж) технический прием Гордона.

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления. Его можно применять как средство для стимулирования новых идей. Можно предложить следующий простейший список вопросов: Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том виде, в каком оно находится сейчас? А если его изменить (сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было и т.д.? Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вообще не прийти в голову, если постоянно скользить по поверхности и не проникать в суть явления.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для лучшего восприятия объекта. Суть его состоит в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:

1. Выберите какой-то реальный объект подлежащий улучшению.

2. Запишите все основные составные части.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет и т.д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функции данной части.

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления этих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:

1. Четкое определение результатов, о которых идет речь.

2. Определение имеющихся в распоряжении факторов.

3. Составление списка операциональных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие операциональных необходимых материалов и т.д.).

Если перечисленные условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

1. Отчетливо представьте себе все возможные связи между затратами и выпуском.

2. Установите должную систему проверки правильности возможных решений.

3. Разработайте методологию достижения практических решений.

4. Выберите оптимальную систему на деле.

5. Докажите ее применяемость к данной проблеме.

Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, который мы воспринимаем от внешнего мира, в нашем сознании с чем-то всегда ассоциируется. Человек вспоминает сразу же, что где-то он уже это видел, слышал и т.д. Когда у управленца возникает сложная проблема с подчиненными, спросите себя сами: Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше? В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните как свои неправильные, так и правильные действия в аналогичных ситуациях в прошлом. И у вас появится здоровая основа решения, вопроса о том, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение другим трудной проблемы помогает вам сосредоточиться на ней и найти правильное решение. Я не афиширую свои заботы, и просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил человека, который бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-нибудь проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предложений. Руководитель записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она не казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Он требует участия нескольких человек. Руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в обсуждение группы только в том случае, если оно выходит за пределы обсуждения данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи. Этот метод похож на метод «мозговой атаки».

В зарубежной науке управления перечисляются качества, которые должны быть присущи руководителю, лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию – добиваться получения надежной информации и эффективное ее использования.

5. Искусство принимать нестандартные решения, а также смело вводить изменения, новшеств, управлять ими и использовать в интересах организации.

6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать надежную, нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя – способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа – способность понимать позицию лидера и его роль в организации, и на неё.

9. Умение ясно, точно, коротко выражать свои мысли.

Десять советов, которым должны следовать лидеры, руководители, осуществляя свои преобразования, если они хотят избежать сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоционального взрыва, непосредственно предшествующего революции снизу.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.

4. План любых изменений в организации создавайте на солидной концептуальной основе.

5. Никогда не находитесь в плену у собственной риторики.

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присваивать себе право на основополагающие принципы. Руководитель должен убедиться, что старая гвардия еще не утратила надежды на успех. На их стороне традиция и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия».

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды.

9. Избегайте шока будущего. Когда руководитель очень сильно увлечен будущим, то часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить плоды, работники будут уже настроены против них.

10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования.

Дата добавления: 2014-12-27