Методы бесед по оценке работника

Предположение	Работник хочет исправить свои недостатки, если он их знает. Улучшить свою работу может каждый, кто этого захочет. Начальник имеет достаточную квалификацию для оценки подчиненного	Люди могут измениться, если избавить их от необходимости защищаться (или избавить их от ощущения, что это необходимо)	Рост может произойти без исправления ошибок. Обсуждение проблем работы приводит к улучшению результативности труда
Реакция	Пресекается желание защищаться. Пытается скрыть враждебность	Желание защищаться выливается в слова. Работник чувствует себя принятым	Решение проблем
Навыки	Умение продавать товар. Терпение	Выслушивание и отражение чувств. Подведение итогов	Выслушивание и отражение чувств. Отражение идей. Использование последующих вопросов. Подведение итогов
Отношение	Люди выигрывают от критики и приветствуют помощь	Человек может уважать чувства других если он их понимает	Обсуждение развивает новые идеи и обоюдный интерес
Мотивация	Использование положительного или отрицательного побуждения или обоих сразу (несвойственное для этой мотивации дополнение к самой работе)	Снижение сопротивления к переменам. Положительное побуждение (несвойственная и несколько свойственная мотивация)	Неограниченная свобода действий и повышение чувства ответственности
Выгода	Успех наиболее вероятен, когда работник уважает лицо, проводящее беседу	Развивает положительное отношение к начальнику, что увеличивает вероятность успеха	Почти уверен в улучшении в каком-либо отношении
Риск	Потеря лояльности. Сдерживание независимой оценки. Появление (создание) проблем для спасения репутации	Может не появиться необходимость развиваться	У работника может выявиться недостаток идей. Изменения могут оказаться иными, нежели предполагал начальник
Ценности	Сохраняет на долгое время привычки, установленный порядок и ценности	Позволяет лицу, проводящему беседу, изменить свои взгляды пол воздействием ответов работника. Некоторое общение и передача информации от «низов» к «верхам»	Учатся оба участника беседы, поскольку происходит обмен взглядами и опытом

Эффективная беседа по оценке должна быть направлена на уменьшение произвольности и ясность отношений подчиненного с руководством. Руководитель должен иметь хорошие навыки общения, уметь слушать, должен вести беседу в уважительном тоне и обсуждать не только прошлую работу, но и ожидания и задачи будущей. Лицу, ведущему беседу, необходимы такие навыки, как умение четко излагать собственные мысли, хорошо слушать, подробно собирать и анализировать информацию, обсуждать доступность и использование ресурсов. Беседа становится бесполезной в случае плохой подготовки, ошибок или неправильной оценки задач встречи и неспособности достичь взаимопонимания оценщика и оцениваемого. Это вовсе не означает, что лицо, проводящее оценку, не книжно критиковать низкую результативность труда, или что некоторые работники не станут защищать себя. Некоторые работники реагируют на критику своеобразно — начинают сердиться или же замыкаются в себе. Если следовать приведенным ниже советам, возможно снижение вероятности непродуктивной беседы. А сосредоточиваясь на проблемах, относящихся к работе, подключая работника к постановке реалистичных задач повышения результативности труда и сообщая свою информацию без угроз, оценщик может повысить пользу, приносимую подобной беседой. Беседа с работником помимо целей сообщения ему результатов оценки должна быть нацелена также и на то, чтобы: 1) изменять поведение работников, результативность труда которых не отвечает приемлемым стандартам; 2) поощрять высокую результативность труда с тем, чтобы это продолжалось как можно дольше.

По завершении обсуждения оценки результативности труда между контролером и работниками ее просматривает начальник, а затем отдел управления персоналом. Если работник недоволен результатами оценки, он может обратиться с просьбой о ее пересмотре к профсоюзу или непосредственно к начальнику лица, проводившего оценку.

Ниже приведен ряд основных направлений повышения эффективности бесед по оценке результативности труда.

Как оцениваемые, тик и оценщики должны быть готовы к встрече и обсуждению прошлой результативности труда работника.

Оценщику следует планировать проведение беседы таким образом, чтобы половина отведенного па беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

Оценщик должен объяснить работнику, что данная беседа не дисциплинарное мероприятие, а встреча с целью обсуждения прошлой его работы для повышения результативности труда работника в будущем.

Оценщику рекомендуется проводить беседу, начиная со специфичных положительных достижений работника. Вести речь о недостатках следует между двумя положительными результатами. Необходимо подчеркнуть, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Возможно, что не следует упоминать более чем об одном двух недостатках, поскольку для многих людей довольно сложно работать над исправлением более двух упущений.

То, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого, тоже очень важно. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы сам работник понимал, что задачей беседы является улучшение его работы в будущем, а не обсуждение прошлых недостатков. Беседа должна проходить наедине между оценщиком и оцениваемым.

Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку, обзор собственной работы.

Оценщику следует следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, поскольку большое количество информации может запутать, а слишком малое — расстроить планы оценщика.

Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей, поставленных предприятием.

Если беседа правильно построена и проведена, то она может внести существенный вклад в повышение результативности труда работника.