Типология многонациональных корпораций

Классификация МНК по методам управления. Среди существующих в мире множества корпораций, исследователи [75] выделяют четыре типа: этноцентрические, полицентрические, региоцентрические, геоцентрические.

Этноцентрические корпорации ориентированы на родную страну. Этноцентрические менеджеры полагают, что их сограждане более образованны, надежны и достойны доверия, чем иностранцы. Все руководство корпорации осуществляется из центра, расположенного на родной территории. Соотечественники занимают ключевые управленческие должности и работают в представительствах корпорации за рубежом.

Развитию этноцентрического подхода способствует множество внешних и внутренних причин. На действия высшего руководящего звена влияют предубеждения владельцев компании и держателей акций. Профсоюзы борются за использование местной рабочей силы. Внутренняя политика правительства направлена на развитие местного рынка.

Этноцентризм присущ многим многонациональным корпорациям. Для любой международной компании большую сложность представляет необходимость общаться на разных языках и признавать культурные различия. Весь спектр международной деятельности сводится к операциям начального этапа выхода на мировой рынок: экспорт, лицензирование, выполнение работ «под ключ», поскольку «то, что хорошо работает дома, сработает и за рубежом».

Полицентрические корпорации ориентированы на принимающую сторону (страну, где работает компания). В этой стране видится большая потенциальная выгода, но зарубежный рынок трудно понять. Руководство полицентрической компании идет на международную деятельность при условии, что местные менеджеры будут «делать все по-своему». Основная идея полицентрической компании заключается в следующем: «Местные люди знают, что для них лучше, так давайте наделим их ответственностью и оставим в покое до тех пор, пока они приносят нам прибыль».

Полицентрическая компания представляет собой достаточно свободный союз полунезависимых филиалов, структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Головной офис компании укомплектован отечественными управляющими, в то время как руководящие должности на местах занимают местные менеджеры, обладающие практически полной независимостью в ведении дел в конкретном филиале. От головного офиса не поступает никаких директив, и все рычаги управления ограничены финансовыми каналами. Возможность работы местного управляющего в головном офисе практически исключена.

Подобный полицентризм многонациональных корпораций часто вызван внешними причинами, например сложностью законодательной системы в другом государстве, что требует участия местных менеджеров. Во многих странах действуют собственные проектно-конструкторские стандарты. Правительство принимающей стороны, являясь основным заказчиком, часто диктует свои условия, вплоть до методов управления и приемов работы. В результате МНК функционируют в неоднородной среде с противоречивыми требованиями и пожеланиями. Стратегия МНК «от рынка к рынку» основана на твердом убеждении, что «местные знают, что для них лучше».

Региоцентрические корпорации действуют по принципу повышения синергического потенциала за счет создания единой региональной системы. Руководители таких компаний убеждены, что их деятельность в данном регионе может успешно координировать только представитель этого региона. Девиз региоцентрической корпорации: «Региональные представители знают, что необходимо соседним странам». Поэтому она может избрать японское представительство для управления всем азиатским регионом или французский филиал - для координации действий по всей Европе.

Региоцентрические компании характеризуются высокой взаимозависимостью на региональном уровне. Региональный управленческий штаб координирует сотрудничество между местными филиалами, отвечая за план исследования и развития данного региона, представление новых товаров на рынке, подготовку местного персонала, политику по связям с общественностью и т. д. Центральный (международный) штаб отвечает за стратегию компании на мировом уровне, долгосрочное планирование и финансирование, отбор и подготовку высшего управленческого звена, создание и поддержание корпоративной культуры и другие глобальные проблемы.

Геоцентрические корпорации ориентированы на весь мир, считают своей окончательной целью создание единой международной интегрированной системы. Для них характерна наивысшая степень взаимозависимости. Филиалы здесь не играют самостоятельной роли. Деятельность всей корпорации сосредоточена на решении как мировых, так и местных задач. Каждая ее составляющая вносит свой вклад в общее дело, используя свои уникальные возможности. Девиз геоцентрической корпорации: «Один за всех и все за одного: мы будем работать вместе и решим любые задачи в любой точке земного шара».

Геоцентризм требует сотрудничества между штабами и филиалами для создания универсальных стандартов с допустимыми местными вариантами. Различные регионы объединены международным системным подходом к принятию решений. Новые идеи независимо от места их появления свободно перемещаются из страны в страну. Ресурсы выделяются с учетом мировых потребностей. Географические границы стираются, создаются функциональные и производственные структуры во всемирном масштабе. При отборе специалистов важна лишь профессиональная компетенция, а не национальная принадлежность. Хорошо отлаженная система вознаграждений и поощрений вынуждает менеджеров отказаться от национальных предубеждений ради решения мировых задач.

Геоцентрическая корпорация преодолевает политические барьеры, превращая сотрудников филиалов в преданных граждан принимающей страны. Более того, геоцентрическая компания предоставляет этим странам твердую валюту, профессионализм и приобщение к передовым технологиям.

Централизация и децентрализация в управлении МНК. Основная дилемма, стоящая перед руководителями компанией в условиях межкультурного общения, заключается в том, какую политику проводить: централизации (т.е. навязывать другим культурам свои правила и методы, которые могут вызвать неприятие и отпор) или децентрализации (и тем самым позволять каждой национальной культуре идти своим путем, не навязывая ей никаких инспирированных центром идей об улучшении процесса производства, поскольку самый лучший путь - это местная тропинка, а не всемирная дорога). В некоторых корпоративных культурах легче воспользоваться процессом децентрализации. Для этого достаточно передать права и полномочия другим, что свойственно культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета», но не «семье», где отец есть отец (см. часть II, классификация Тромпенаарса).

К. Бартлетт и С. Госнал [40] исследовали проблемы централизации и децентрализации, сравнив глобальные и многонациональные корпорации, с одной стороны, и интернациональные и транснациональные - с другой. По их мнению, глобальные и многонациональные компании по-существу централизованы, их филиалы связаны с головной компанией сильнее, чем с другими компаниями в данной отрасли. В высшем руководстве таких компаний досточно редки иностранцы, обычно применяются универсальные управленческие технологии. В отличие от них в интернациональных и транснациональных корпорациях в условиях обостренной мировой конкуренции руководство стремится извлечь выгоду из того, что компании располагаются в различных странах, каждая из которых имеет сильные стороны. Центральный офис таких корпораций передает большую часть полномочий регионам и странам, где располагаются филиалы компаний, оставляя за собой координирующую роль.

Интернациональные корпорации, примерами которых являются Shell, ABB, Ericsson, P&G, отказываются от представления о том, что национальные организации - это лишь «спицы в колеснице». По законам корпоративной культуры интернациональных корпораций национальные организации связаны самостоятельными деловымии отношениями, определяемыми потребностями заказчиков и условиями поставок внутри интернациональной системы. Роль головной организации при этом заключается не только в координации, но и в создании таких условий работы, при которых, если одна страна добилась успехов в нужном направлении, другие учатся у нее. Головная организация облегчает передачу опыта и инновационных идей из одной страны в другую.

В головной организации интернациональной корпорации, как правило, национальный состав высшего руководства отражает все страны, где находятся филиалы этой корпорации. И это не просто делегаты или представители своих стран в чужом государстве, а полноправные работники, которые вносят свой вклад в мультикультурный менеджмент [163].

Классификация МНК сквозь призму культуры. если посмотреть на международные бизнес-организации с точки зрения культурного разнообразия, можно выделить три группы: монолитные, плюралистические и мульти- или многокультурные [75].

Монолитные организации однородны, состоят из одной национальной культуры. Межгрупповые конфликты практически отсутствуют вследствие однородности группового состава. Если к компании присоединяются представители других культур, для того чтобы выжить, они должны принять существующие культурные нормы. Поскольку в компании не признается право представителей других культур занимать руководящие посты, а также участвовать во вне-рабочих мероприятиях наравне со всеми, в корпоративной культуре компании действует предубеждение и дискриминация представителей культурных меньшинств. На ранних стадиях участия в международном бизнесе к этой категории относятся многие компании. Когда такая компания только появляется на международном рынке, она представляет культуру своей страны. И если ее деятельность не ограничивается только экспортно-импортными операциями, то существующая конкурентная борьба, требование правительства принимающей страны использовать местную рабочую силу и многие другие обстоятельства вынуждают ее изменить свой культурный состав, в результате чего монолитная организация превращается в плюралистическую.

Плюралистические организации преобразуются из монолитных, когда в последних появляются представители других культур и создаются условия для включения их культурных норм и ценностей в корпоративную культуру компании. Местный персонал нанимается на работу, и его присутствие распространяется на различные организационные уровни. Однако количественно преобладают работники, национальная принадлежность которых соответствует родине компании, и лишь носители родной культуры занимают ключевые руководящие посты, высшее руководство плюралистических организаций придерживается этноцентрических позиций, полагая, что их культура лучше других. Представители местной культуры постепенно вовлекаются во внерабочие неформальные мероприятия, хотя в компании еще присутствует скрытая дискриминация местной культуры и предубеждение против нее. Из-за растущего числа инокультурных работников в организации возникает больше межгрупповых конфликтов. Как и в монолитных организациях, от персонала плюралистических компаний ожидается принятие норм и ценностей корпоративной культуры, которые в большинстве своем отражают национальные ценности родной для компании культуры. Примерами плюралистических организаций можно считать американские компании за рубежом: Exxon, Ford, Apple Computer.

Многокультурные организации, как и плюралистические, культурно неоднородны, хотя в отличие от последних высоко ценят свое культурное разнообразие, признавая потенциальную значимость его для производственных показателей компании. В управлении многокультурной организацией применяется синергический подход. Такие компании характеризуются привлечением местного персонала к работе на всех уровнях, его активным участием во всех внерабочих мероприятиях, отсутствием предубеждения и дискриминации, сведением до минимума межгрупповых конфликтов. Представители культурных меньшинств отождествляют себя со своей организацией, и все культуры интегрируются в одно синергическое целое. Способность многокультурных организаций привлекать и удерживать квалифицированный местный персонал зависит от того, насколько высоко в корпоративной культуре компании ценится культурное многообразие. Чтобы быть конкурентноспособным на мировом рынке труда, мультикультурные организации должны предоставлять своим сотрудникам не только высокую заработную плату, дополнительные льготы и хорошие условия труда, но и возможность карьерного развития за пределами национальных границ. Примерами таких компаний являются созданная в Швеции международная компания Asca-Brown Boveri (ABB); Jamont, филиал James River Corporation, работающий в Европе, и др.

Преимущества многокультурности:

сокращение расходов. Если в компании созданы все условия для того, чтобы представители культурных меньшинств или иных культур получали удовлетворение от работы, текучесть кадров в ней сокращается, а следовательно, организация экономит на расходах на привлечение новой рабочей силы;

приобретение ресурсов. С растущей глобализацией бизнеса растет конкурентная борьба за высококвалифицированный персонал. Компании, известные своей политикой многокультурности, удерживают высококвалифицированные кадры, которые в свою очередь способствуют поддержанию доброго имени компании;

преимущество на рынке. Знание особенностей национальных рынков, которое приносят с собой в компанию представители различных культур, укрепляет позиции компании на мировом рынке;

творчество. Ориентированная на многообразие культурных норм компания, в которой приветствуется новизна, а конформизм не является нормой поведения, обладает большим потенциалом к творчеству;

решение проблем. Многокультурная организация обладает большим и разнообразным опытом. Ее культурная неоднородность позволяет исследовать проблему в большем многообразии аспектов и с более широким спектром перспектив. А значит, культурно неоднородная группа имеет больше шансов для принятия лучшего решения;

организационная гибкость. Исследования показали, что билингвы отличаются более нетипичным мышлением и гибкостью познания. Те многокультурные компании, в которых высоко ценится культурная неоднородность, широко привлекают к работе местных специалистов, многие из которых двуязычны. Более того, чтобы представители иной культуры органично вписались в жизнь компании, нормы корпоративной культуры становятся менее консервативными, а мнения, обусловленные национальной культурой, воспринимаются с большей терпимостью.

Дата добавления: 2014-12-27