Новые технологии

Мы являемся свидетелями того, что развитие информационных технологий за все время их существования, начиная с 50-х годов прошлого века, осуществлялось буквально революционными темпами. Более того, сейчас нет причин сомневаться в продолжении такого экспоненциального роста. В частности, в течение, по крайней мере, ближайших 5 лет, в соответствии с прогнозом аналитиков Gartner G2, будут продолжать действовать три основных закона:

· Закон Гилдера, который утверждает, что рост пропускной способности сетей в целом, как минимум, в три раза превышает вычислительную мощность компьютеров. Это означает, что развитие пропускной способности сетей будет все время, по крайней мере, адекватно возрастающим потребностям передачи данных. Это, в свою очередь, делает возможным передачу все более и более "богатого" содержания.

· Закон Меткалфа, утверждающий, что ценность или значение сетевой структуры экспоненциально возрастает с ростом числа подключений к сети.

· Закон Мура об удвоении плотности размещения транзисторов на кристалле и, как следствие, удвоении вычислительной мощности каждые 18 месяцев. Другим следствием является то, что за этот период происходит соответствующее уменьшение стоимости вычислений.

При этом главным является синергетический эффект от интеграции и совместного действия всех трех законов в соответствии со схемой, приведенной на рисунке 2.8). Действие этих законов оказывает влияние на возможности компаний в области продуктов, процессов и предоставляемых услуг. Результатом являются "прорывные" возможности, которые создаются в цепочках создания добавочной стоимости из-за изменений в моделях ведения бизнеса. Таким образом, организациям в процессе своей работы по стратегическому планированию следует учитывать действие этих законов на свои продукты, процессы и услуги.

Рис. 2.8. Влияние законов Гилдера, Меткалфа и Мура на продукты, процессы и услуги

Одним из важных следствий совместного действия этих трех законов является уменьшение значимости такого фактора как местонахождение рабочей силы и географическая топология бизнес-процессов, т.е. возможности эффективно использовать рабочую силу, где бы она ни была расположена, и практически произвольно располагать узлы выполнения операций бизнес-процессов.

Можно легко представить себе ситуацию, когда руководители департаментов ИТ приходят к бизнес-руководству со словами: "Вот оно – море замечательных информационных технологий, которые могут сделать тысячи замечательных и интересных вещей для нашей организации. А вот ИТ- архитектура, которая описывает, как это все будет вместе работать, и ИТ-стратегия, которая скажет, как эту тысячу замечательных вещей можно внедрить".

На самом деле, прежде чем браться за разработку архитектуры и стратегии развития ИТ в организации, мы бы посоветовали обратиться к тем выводам, касающимся роли технологий в преобразовании "хороших компаний в великие", которые сформулированы в уже упоминавшейся книге Коллинза [2.10]. В соответствии с ними, при выборе стратегии ведения бизнеса, которая обеспечит выдающиеся результаты, и поддерживающих этот бизнес новых информационных систем организация должна ориентироваться на следующие три фактора или вопроса, на которые необходимо иметь четкий ответ:

· В какой деятельности организация может быть самой лучшей?

· На чем основывается экономическая модель деятельности Вашей организации?

· К какой области работы организации у сотрудников и руководства предприятия есть настоящая страсть?

Таким образом, включаемые в целевую ИТ-архитектуру продукты и технологии должны соответствовать и согласовываться с этими тремя критериями. Если это технология, которая дает четкие ответы на все три вопроса и согласовывается с бизнес-стратегией, то организация должна стать пионером в ее применении. Если это не так, то стоит поинтересоваться, нужна ли эта технология вообще?

Технологии, как отмечает Коллинз, "сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании. На самом деле, бездумная ставка на технологии – это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии – это сильнейший аккумулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах. Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий. Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразований с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса".

Точно так же, как и в бизнесе, информационные технологии не могут служить первопричиной для повышения эффективности деятельности государства и причиной проведения реформ, таких, как административная реформа в нашей стране. Но внедрение отдельных технологий " электронного правительства " может ускорить потенциал достижения конкретных результатов и улучшения деятельности государства в целом.

Для анализа применимости перспективных технологий и стратегического выбора поставщиков этих технологий (вендоров) могут быть полезными специальные модели, разработанные компанией Gartner.

Первая модель – это так называемая Кривая технологического ажиотажа (Gartner Hype Cycle) [2.37]. Идея использования этой кривой основана на том, что любая технология в своем развитии проходит ряд определенных этапов – от появления до широкого принятия. Типичный вид такой зависимости приведен на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Типовая кривая развития технологий по Gartner

Исходной точкой является определенное событие – изобретение, публикация или демонстрация прототипа, которое дает толчок к развитию и широкому обсуждению новой идеи. Компания-разработчик может выпустить прототип продукта, начинается цикл обсуждений в прессе, другие компании запускают свои инициативные работы в данном направлении "вдогонку".

Развитие ситуации приводит к высшей точке "пика ожиданий" – технология уже у всех на устах, число публикаций максимально, проводятся конференции, – но пока еще нет полного понимания возможностей технологии и, как следствие, реальных результатов. В выигрыше остаются, в основном, только журналисты, аналитики и устроители конференций.

Постепенно отсутствие эффекта приводит к резкому спаду ажиотажа вплоть до "провала разочарования". Пресса и аналитики переключаются на обсуждение других тем, многие проекты забрасываются, а некоторые компании, специально созданные для эксплуатации идеи, прекращают свое существование. На этом этапе появляется определенное понимание действительного потенциала, однако общая негативная тенденция предсказывает рыночную неудачу.

Далее ситуация может развиваться по двум сценариям. Самый простой (пунктирная линия на рисунке) связан с полным угасанием интереса – либо общество и бизнес не готовы к применению технологии, либо цена остается слишком высокой. Альтернативный вариант связан с продолжением работ наиболее "стойкими" участниками, что приводит к постепенному "просветлению", когда появятся примеры успешной практической реализации, и затем к достижению "плато продуктивности". На этом этапе решения о внедрении принимаются уже при наличии полной информации о характеристиках технологии или продукта, применимости для конкретного покупателя и получаемых выгодах. Отметим, что это плато находится, как правило, всегда значительно "ниже" пика завышенных ожиданий.

Наверное, каждый без труда может привести знакомые примеры, подтверждающие такую модель: например, появление и распространение языка Java, доступ в Интернет с мобильных телефонов и протокол WAP. Еще один наглядный пример связан с областью персональных коммуникаторов – как тут не вспомнить появление модели Newton компании Apple в начале 1990-х годов, за которой последовали сначала всплеск, а затем падение интереса к этой технологии в результате коммерческой неудачи Apple, и, наконец, сегодняшний бум использования современных моделей Palm и Pocket PC.

Существенная нелинейность кривой развития в значительной степени влияет на стоимость и риски при принятии решения о внедрении той или иной технологии. По такому критерию как отношение к внедрению новых технологий, Gartner предложил разделить все организации на три типа – соответственно A, B и С:

· организации типа A, являющиеся пионерами технологий, готовы рисковать и использовать новые идеи или продукты на ранних стадиях кривой, как показано выше на рисунке. В этом случае вероятность неудачи и "напрасно потраченных" средств весьма велика, но и выигрыш в случае успеха также велик. Дело в том, что организация в этом случае может получить ощутимые конкурентные преимущества;

· большая часть организаций относится к типу B. Эти организации готовы допустить определенный риск при наличии экономического обоснования эффективности и некоторого опыта в использовании. Как правило, этот период приходится на этап "просветления" и перехода к плато продуктивности;

· наконец, организации типа C принимают новшества только тогда, когда их уже нельзя не принять. Риски и затраты в этом случае минимальны, зато вероятность отстать от конкурентов максимальна.

Распространенность организаций разных типов, разумеется, зависит от отрасли. Интуитивно понятно, что в высокотехнологичных отраслях, таких как телекоммуникации, относительная величина компаний типа A будет выше. В среднем по всем отраслям в течение долгого времени распространенность групп A:B:C была близка к отношению 15:65:20. Интересно отметить, что, начиная примерно с 2002 года, более точными числами стали 30:60:10, т.е. гораздо большее число компаний готовы рисковать и внедрять новые технологии на ранних этапах их становления.

В таблице 2.1 приведены средние характеристики предприятий различных типов.

Таблица 2.1. Распределение организаций по категориям в отношении внедрения новых технологий
Тип	A	B	C
Отношение ИТ-бюджета к доходам	12%	4%	1%
Доля расходов на ИТ в общих расходах Компании	25%	10%	2%
Расходы на ИТ вне централизованного ИТ-бюджета	65%	45%	50%

Еще одним важным аспектом является возможная изменчивость типа организаций во времени. Действительно, во время экономического спада в области высоких технологий 2002-2003 годов многие, прежде всего американские, компании, ранее позиционировавшие себя как тип A, были вынуждены резко сократить расходы и фактически вести себя как компании типа C.

До недавнего времени отнесение предприятия к тому или иному типу (А/B/C) базировалось исключительно на внутренней, субъективной самооценке – то есть не существовало каких-либо методик, которые позволяли бы обеспечить последовательность и согласованность типизации. В 2004 году аналитики компании Gartner предложили [2.38,2.39] ввести более общее понятие Профиля индивидуальности организации (Enterprise Personality Profile – EPP). Такой профиль представляет собой модель, которая отражает и описывает предприятие с точки зрения различных аспектов его поведения и корпоративной культуры.

Предпосылками такого расширения явились следующие:

· современные предприятия все больше предпочитают не внедрять технологии, а покупать услуги, поэтому простая модель развития технологий не всегда отражает стратегию приобретения;

· принятие решений по инвестированию и использованию технологий и услуг не является прерогативой только ИТ-службы, а осуществляется с привлечением широкого круга участников в определенном контексте;

· фактически простое позиционирование организации как тип B является "неустойчивым" – реально предприятие должно выбирать из двух других альтернатив. Условно говоря, "нельзя все время бежать рядом с поездом – нужно прыгать на подножку или же искать другой транспорт".

Предложенный профиль будет включать несколько основных измерений: рыночная политика, финансирование, управление персоналом, принятие решений, сорсинг (использование внутренних и внешних ресурсов), лидерство, технологии (фактически эта компонента соответствует рассмотренным ранее типам) и управление изменениями.

Таким образом, понятие типа становится существенно многомерным – то есть теоретически организация может относиться к типу А ("пионеры") в области применения технологий вообще и типу C ("консерваторы") в области управления персоналом. Для определения типа организации существует общий для всех измерений набор дескрипторов, которые описывают типовые характеристики измерения по отношению к таким категориям как использование информации, допустимость рисков, зависимость от внешних обстоятельств, формирующих спрос и предложение, адаптивность, стратегия, зрелость и сложность. Например, по адаптивности организации могут быть классифицированы как:

Таблица 2.2.
Тип	Поведение
A	Мы хорошо организованы для реагирования на изменения
B	Мы планируем изменения заранее
C	Наши процессы отлично спроектированы и не будут нуждаться в изменениях

Большое количество таких кривых "развития технологий" для различных классов аппаратного и программного обеспечения приводятся (для клиентов компании) на http://www.gartner.com. При их анализе полезно иметь в виду следующие особенности. Первая заключается в том, что шкала времени для разных технологий может значительно отличаться – от нескольких месяцев до десяти лет. Вторая особенность, как показано на рисунке 2.10, заключается в региональных отличиях, что особенно актуально для России – появлении временной задержки и демпфирования размаха (сглаживания) кривой.

Рис. 2.10. Типовые различия региональной (более темная линия) и глобальной кривой развития

На данном рисунке расположенная правее кривая соответствует "средней" для России ситуации: технологии, как правило, воспринимаются и применяются немного позже, чем, например, в Америке или странах Западной Европы, но зато и "инфляционные" ожидания не носят столь резкий характер.

В большинстве случаев результатом является сходимость местной и глобальной кривой в районе плато продуктивности. Среди основных фундаментальных причин различий можно отметить такие очевидные, как: общий уровень экономического развития в России по сравнению с мировым уровнем, ограничения в "открытости" бизнеса, присутствие ведущих мировых производителей на нашем локальном рынке, квалификация и стоимость рабочей силы, наличие инфраструктуры, уровень государственного регулирования и контроля за бизнесом и, наконец, отечественная корпоративная и социальная культура. Стоит заметить, что не всегда глобальное поведение определяется американскими компаниями или крупнейшими поставщиками, как это можно было бы полагать. Например, смарт-карты получили гораздо большее распространение в Европе, а в области доступа в Интернет с мобильных телефонов лидером является Япония, а не США.

Другой полезной моделью, которая может использоваться при планировании развития ИТ в организации, являются знаменитые магические квадранты Gartner. Эта модель предназначена не для сравнения технологий или продуктов, а для сравнения отдельных компаний в целом как поставщиков продуктов в некоторой конкретной категории.

Типичный вид такого квадранта, который строится отдельно для каждого класса оборудования или программного обеспечения, показан на рисунке 2.11. Положение каждого вендора отображается в координатах " полнота видения" – "возможности реализации на практике". Полнота видения оценивается по условной шкале с учетом таких факторов как наличие стратегического плана развития продукта, соответствие общим тенденциям развития данной технологии, адекватность анализу и соответствие спросу рынка. Определение возможностей реализации на практике производится с учетом финансового потенциала компании-производителя в целом, организации исследований и разработок, наличия стратегии и системы маркетинга и продаж, а также возможностей по поддержке и участию в альянсах.

Рис. 2.11. Модель магического квадранта Gartner

Соответственно, вся возможная область может быть разделена на 4 следующих квадранта:

· нишевые игроки – это компании, продукты которых предназначены для определенной, достаточно узкой области, либо компании, которые не могут опередить конкурентов по инновациям или по способности реализации;

· мечтатели – компании с хорошим пониманием направления развития, но ограниченными возможностями реализации технологии на данный момент;

· претенденты – компании с большим потенциалом реализации, но недостаточно четким видением перспектив развития технологий и продуктов;

· лидеры – компании, определяющие развитие рынка в данной области на настоящем этапе как с точки зрения понимания перспектив, так и с точки зрения возможностей по реализации, и имеющие хорошие шансы на будущее в данной технологической области.

Важно отметить, что квадрант строится не по характеристикам отдельных продуктов или их версий. Напротив, позиционирование компании определяется ее потенциалом в целом с учетом реализуемой бизнес-модели в конкретной области, организации поддержки, функциональности продукта или услуги, а также применяемой технологии. При сравнении квадрантов для одной и той же области, построенных в разное время (обычно Gartner выпускает версии каждые полгода), могут быть заметны тенденции изменения положения различных поставщиков.

Рекомендации по реализации на практике процесса мониторинга новых технологий приведены в "Процесс разработки архитектур: оценка зрелости, детализация и распределение усилий. Инструментальные средства и мониторинг технологий".

Дата добавления: 2015-04-25