Формирование команды проекта

Точно так же, как в строительстве существует должность главного архитектора города или проекта, так и в организации кто-то должен быть ответственным за развитие архитектуры информационных систем предприятия в целом. С учетом отмеченной ранее тесной связи между архитектурой информационных технологий и бизнес-архитектурой, один и тот же человек может отвечать за обе эти области.

По оценкам META Group, должность "Главного архитектора" введена примерно в 30% компаний. Собственно название этой должности, вообще говоря, может быть любым, так что за разработку архитектуры могут быть ответственными, например, "Заместитель руководителя ИТ-службы" или "Директор по ИТ-стратегии". Гораздо более важным является статус данной должности в организации. Существует большое количество примеров, когда такое "громкое название" должности на самом деле используется одним из рядовых аналитиков в составе ИТ-службы, у которого нет реальных прав и возможностей влияния на ситуацию. В этом случае ответственность на практике размазывается (со всеми вытекающими из этого последствиями) по всей команде проекта, а то и по всем руководителям подразделений в ИТ-службе организации. Еще большую актуальность эти вопросы могут иметь для государственных организаций и разработки архитектуры " электронного правительства ".

Интересным является вопрос об оптимальном составе команды проекта по разработке архитектуры. Обычно выделение отдельных структур считается целесообразным для достаточно больших по размеру ИТ-служб, насчитывающих порядка 100 и более сотрудников. Даже для больших организаций рекомендуется ограничивать состав основной команды 7-8 сотрудниками, а для более детальной проработки доменов архитектуры (частных архитектур данных, приложений и пр.) создавать отдельные проектные группы.

В меньших организациях чаще используется матричный метод, когда в команду проекта входят представители различных подразделений. Однако в любом случае принципиальным скорее является не наличие или отсутствие формальной кадровой структуры, а применение соответствующих методологий для формирования архитектуры и управления всем процессом.

В таблице 10.2 приведены характерные качества, которыми должны в идеале обладать члены такой команды.

Для Главного архитектора такие качества, как положительная харизма, уверенность при общении с высшим руководством, системный подход и осведомленность в бизнесе, умение распределять работу между подчиненными могут явиться более критичными, чем знание конкретных технологий.

Оптимальный состав команды, по мнению META, должен включать специалистов со следующими ролями:

· Стратег, который взаимодействует с руководством организации и формулирует на понятном специалистам по информационным технологиям языке те бизнес-требования, которые должны найти отражение в архитектуре предприятия.

· Проектировщик, ответственный за определение общих архитектурных принципов.

· Тренер, который специализируется на объяснении высшему руководству и бизнес-пользователям необходимости и преимуществ архитектуры предприятия.

· Советники, которые обеспечивают взаимодействие с командами, реализующими отдельные программы и проекты, а также отслеживают перспективные технологии и изменения в окружении.

· Контролер, отвечающий за постоянное сравнение всех проходящих ключевых преобразований с планом, а также за необходимые изменения в плане в соответствии с потребностями организации.

Таблица 10.2. Требования, предъявляемые к членам команды, отвечающей за разработку архитектуры
Существенные	Наиболее важные	Полезные
Разрешение неопределенностей	Ориентация на заказчика	Доступность
Осведомленность в бизнесе	Своевременность принятия решений	Информированность
Творчество	Инновационный подход	Доверительность
Качество решений	Интеллектуальные способности	Разрешение парадоксов
Организационная гибкость	Умение схватывать "на лету"	Системный подход
Перспективное мышление	Навыки проведения презентаций
Стратегический динамизм	Самостоятельность
Уверенность при общении с высшим руководством	Понимание целей и задач
Навыки изложения результатов

Помимо собственно команды проекта, в организации должны существовать некоторые формальные структуры, каждая из которых выполняет определенные руководящие и контролирующие функции. Обычно создаются такие структуры, как Управляющий или Информационный комитет, утверждающий общий ИТ-бюджет и ИТ-стратегию компании, и Совет по архитектуре (или Технический комитет), который следит за организацией процесса разработки архитектуры, а также рассматривает и санкционирует отклонения от утвержденной архитектуры. Эти структуры более подробно описаны ниже в "Процесс разработки архитектур: управление и контроль, Gap-анализ, внедрение".

Важно подчеркнуть, что, хотя команда проекта разработки архитектуры и выполняет основную работу, она, как правило, не является собственником этого процесса и результатов. Целесообразно, чтобы ее результаты были сформированы в виде рекомендаций, подлежащих утверждению высшим руководством организации для придания определенной значимости и легитимности. Более того, команда проекта или служба Главного архитектора не должна сама выполнять "полицейские" функции в случае несоответствия проектов утвержденным архитектурным стандартам.

Дата добавления: 2015-04-25