Человек, экономящий время

Организация времени

Положительные и отрицательные качества руководителя, сказывающиеся на качестве делегирования полномочий

Слабое умение руководить	Высокие навыки руководства
Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных	Обязательно учитывает психологические ос­новы поведения подчи­ненных
Избегает действий, связан­ных с наказанием	Если это требуется, наво­дит дисциплину
Следует устаревшему сти­лю руководства	Приспосабливает стиль ру­ководства к переменам в обществе
Имеет слабое представление о механизмах исполнения руководящей роли	Понимает, что и как воздейству­ет на выполнение им сво­ей роли
Считает излишними нормальные отношения с подчиненными	Развивает добрые отноше­ния с окружающими
Не стремится к ясности	Отдает четкие указания
Оставляет работу подчи­ненных на самотек	Регулярно анализирует ра­боту подчиненных
Терпит посредственность	Поощряет наилучшие при­меры
Недостаточно системно подходит к анализу ра­боты	Системно подходит к ана­лизу работы
Мало делегирует полномо­чия	Квалифицированно пере­дает полномочия
Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчи­ненных	При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи подчиненных
Часто не справляется с трудными людьми	Устанавливает приемле­мые отношения с труд­ными людьми
Не защищает собственную группу	Защищает свою группу, ес­ли возникает угроза
Терпит плохой вклад в ра­боту	Ищет способы максимиза­ции вклада в работу со­трудников
Не способен установить критерий успеха	Устанавливает критерии успеха

Среди фантастических рассказов Г. Уэллса есть история химика, которой изобрел «ускоритель». Принятый внутрь, он настолько ускорял работу сердца, нервов, мозга и мускулов, что казавшиеся прежде «мгновенными» процессы превращались в продолжительные и медленные.

Этот рассказ, как и некоторые другие произведения великого фантаста, очень верно отразил одну из характерных проблем XX века – проблему времени.

Карл Маркс писал, что все виды экономии в обществе сводятся в конечное счете к экономии времени. Если проблема времени так обширна, то, казалось бы, бессмысленно писать о ней, так как пришлось бы говорить о всех проявлениях и методах челояеческого труда, о всех природных и социальных факторах роста его производительности. Но, как уже отмечалось, нас интересует личное время работника управления. Поэтому речь должна идти не о всех, а о специальных правилах экономии времени, о способах наиболее рациональной организации личного труда. И наконец, нас интересует техника этой организации.

В современной атмосфере быстро и непрерывно меняющейся жизни работник постоянно торопится и постоянно ощущает недостаток времени. «Упущение времени смерти невозвратной подобно» – это твердо знал еще Петр I. Современный человек от многого отказывается из-за недостатка времени: «Как жаль, что сутки имеют только 24 часа!» За этой общей жалобой скрыта и общая ошибка.

Ф. Энгельс в «Диалектике природы» задает вопрос: знал бы человек больше, если бы он имел не пять, а шесть органов чувств? И отвечает: нет, не знал бы. Например, муравьи видят инфракрасные лучи, недоступные органам чувств человека. Но мы, хотя и не видим инфракрасных лучей, знаем о них неизмеримо больше, чем муравьи. В частности, мы знаем, что муравьи видят их. Так и со временем. Если бы в сутках было больше часов, то и тогда их не хватало бы. Проблема не в нехватке часов, недостаточности органов чувств и т. п., а в умении правильно, рационально использовать то, что есть.

Организованному человеку хватит и 24 часов, какими бы насыщенными они ни были. А у неорганизованного, по образному сравнению О. Генри в «Романе биржевого маклера», время ведет себя, как люди в вагоне трамвая в часы «пик»: минуты и секунды толпятся в проходах, на передней и задней площадках.

«Может ли биллион долларов устранить убыток? Нет, биллион только усилит трудности на биллион долларов. Ведь биллион долларов имеет целью только увековечить господствующие ранее методы... Тогда как убыток как раз из этих методов и вытекает». В этом парадоксе Форда отражена главная проблема – проблема организации.

К сожалению, микроб разбазаривания времени проник в нашу работу. Нередко она совершенно не уложена в какие-либо временные рамки. Руководитель приходит то в десять утра, то в час или в два. Назначено собрание в 12 дня – будьте уверены, что оно начнется не раньше часа. Когда у работника по горло срочной работы, как назло друг за другом идут посетители. У всех сотрудников «вдруг» появляется бесконечное количество требующих неотложного ответа вопросов и дел, мешающих выполнять крайне нужную и срочную работу. Часы приема посетителей неизвестны; часы заседаний – тоже. Только начал работать – «пожалуйте на заседание». И в результате уходят часы и дни без осязаемых результатов.

За получением пустяковой справки приходится порой стоять несколько часов только потому, что в общей очереди к начальнику стоят люди и с минутными, и с часовыми делами. Руководитель не анализирует, сколько времени отнимают разные категории посетителей, и не распределяет часы приема между этими несколькими группами. Зайдите в отделение милиции: там стоят люди и в ожидании одной подписи, и с делом о прописке, требующим тщательного выяснения. А в поликлинике? Участкового врача ждут и те, кого надо только осмотреть, и те, кто пришел впервые и должен быть всесторонне, по-настоящему обследован. И не удивительно, что среднее время приема – 15 минут – оказывается фикцией, назначенный час приема тоже фикция, а практически устанавливается живая очередь, и пациенту приходится затратить весь вечер.

Аналогичную картину можно встретить и на почте: стоят за марками, переводами, бандеролями в одной очереди. Зайдите в овощной магазин: банку консервов отпускают там же, где и весовой товар, об этом даже специальное объявление написано.

Таких примеров можно привести бесконечное множество. Общее в них то, что работники не интересуются, сколько же времени затрачивают они сами и другие люди на разные дела, не думают, как можно ускорить работу, обслужить больше покупателей, осмотреть больше больных, помочь и себе и людям сэкономить время.

Конечно, мы встречаемся не только с безразлнчным отношением к своему и чужому времени: в газете сообщалось, например, о новом порядке приема в одном и исполкомов, когда секретарь председателя вначале за 10-20 минут опрашивал всех о характере их дел, потом распределял время приема и сразу сообщал посетителям, к кому обратиться по интересующему их вопросу. В больших магазинах вводится дробная специализация отделов (штучные и т.д.). К сожалению, в проведении специализации руководствуются чаще характером товара (галантерея, трикотаж и т. п.), а не тем, сколько времени требуется для реализации единицы товара, т. е не думают о главном: о сокращении затрат времени покупателя и продавца.

...Третий час сижу в министерстве. Нервничаю. А в кабинет все входят и выходят какие-то люди – то ли сотрудники министерства, то ли просто сообразительные посетители. Идут без стука (хотя висит предупреждение), не обращая внимания на секретаршу. И неизвестно, сколько они там пробудут. Возмущаюсь: неужели нельзя запретить подчиненным приходить в часы приема? Неужели руководитель не может сделать так, чтобы больше одного посетителя у него не сидело? Наконец меня приняли, вопрос решен, возвращаюсь в университет и спешу доложить руководству. Перед кабинетом сидят и стоят несколько человек – сегодня прием. Ну да ладно, мне можно и зайти. Да и вести хорошие. Без стука, без очереди вхожу, на нервные взгляды стоящих не реагирую.

Обычно человек замечает недостатки в работе соседнего отдела, вышестоящей организации, чужого предприятия и т. д., когда он сам выступает в роли посетителя, покупателя, больного. Словом, когда он оказывается не королем, а подданным – как в «Принце и нищем» Марка Твена. Тут он с благородным гневом обрушивается на неорганизованность, волокиту, бюрократизм. Но эта абстрактная, вовне направленная критика часто прекрасно уживается с личной неорганизованностью и личным бюрократизмом.

Чаще всего не экономит время других тот, кто не бережет и своего времени. Он потому и опаздывает на собрание, что не считает 15 минут потерей, стоящей того, чтобы о ней говорить. Подумаешь, принял человека на 20 минут позже! И не думает о том, что, может быть, этот человек прекрасно спланировал день, а ты своей неорганизованностью сорвал ему весь график. И, что еще хуже, внушил мысль о невозможности в наших условиях планировать время.

Чужие минуты по-настоящему ценит тот, кто бережет свое время. Корень взаимной неорганизрванности, взаимной растраты времени надо искать в личной деятельности. Преступное отношение к затратам времени других наблюдается еще очень часто. И причина этого коренится в пренебрежительном растрачивании собственного времени. Мы примиренчески относимся к опаздыванию других потому, что сами часто опаздываем. Так мы взаимно развращаем друг друга.

Партийная, служебная, общественная, научная, профсоюзная, самообразовательная работа накладывает на большинство из нас столько обязанностей, что при малейшей неорганизованности на что-то обязательно времени не хватает.

Человек начинает наспех есть, перестает гулять на воздухе, постоянно волнуется и курит, истощает организм и память. Хуже становится запоминание, пропадает интерес к чтению. Постепенно он теряет качества полноценного работника.

Можно, конечно, ссылаться на то, что неорганизованность связана с другими причинами, которые срывают планы. Получается своего рода порочный круг: я не организован потому, что вокруг меня сплошная текучка и неорганизованность, а вокруг ничего изменить нельзя, так как неорганизован и я, и каждый участник текучки.

Как вырваться из такого круга? В. И. Ленин в работе «Великий почин» указывал, что из подобного рода порочных кругов есть только один выход: личный пример, личный порыв, личный почин. Надо не ждать, пока вокруг все устроится, и уже потом браться за себя. Если каждый будет так рассуждать, то конца неразберихе никогда не будет. Надо начинать с себя, со своей работы, а не давать только советы другим в магазинах или соседних учреждениях. Заметив недостаток, надо прежде всего думать: а нет ли его у нас? Найдя хорошее решение для других, надо сразу поразмыслить: а не подойдет ли оно и нам? И, уже наведя порядок у себя, надо призывать других следовать примеру, а не словам.

Дата добавления: 2015-04-29