Формирование стратегического плана

Стратегическое планирование предполагает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия:

1. Стратегический анализ:

- анализ внешней деловой окружающей среды;

- анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

- определение базовой стратегии;

- выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- стратегия НИОКР;

- стратегия производства;

- социальная стратегия;

- стратегия организационных изменений;

- экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Скорее всего, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базовой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

9. Приложение: Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

- объем годовых продаж по группам продуктов;

- годовая прибыль и убытки по подразделениям;

- годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;

- изменения в наборе продуктов и доля рынка;

- программа ежегодных капитальных затрат;

- годовые денежные потоки (финансовый план);

- баланс на конец последнего года плана;

- политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

Стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты:

- изложение корпоративного видения и целей;

- допущения, на которых должен быть основан план;

- стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;

- оценка расхождений и прибыльности;

- стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

- детализированный анализ риска;

- финансовые результаты плана.

На основе практического опыта определен ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане ошибок:

- Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

- Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

- Соответствует ли это реальному положению на рынке?

- Являются географические пределы соответствующими?

- Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?

- Является ли уровень риска приемлемым?

- Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

- Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?

- Соответствует ли структура компании ее стратегии?

- Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

- Является ли план внутренне согласованным?

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются следующие:

- форма собственности предприятия.

- тип предприятия (специализированное или дифференцированное).

- отраслевая принадлежность предприятия.

- размеры предприятия.

- существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение. Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности. «Фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на б месяцев, как и «Дженерал моторс» необходим десятилетний план». Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

- среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

- продолжительности воздействия принимаемых решений;

- степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представления стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного предприятия. Отметим только, что стратегический план рассматривается для развития предприятия в целом.

Обычно используются три основные схемы перспективного планирования:

1. Снизу – вверх (децентрализовано).

2. Сверху – вниз (централизованно).

3. Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу – вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

При планировании «сверху – вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Дата добавления: 2015-04-29