Использование режимов неполного рабочего времени 2 страница

ГЛАВА 6. ЧИСЛЕННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ПОТРЕБНОСТЯМ ПРОИЗВОДСТВА
6.1. Оценка издержек, связанных с заменой работников
6.2. Высвобождение рабочей силы

Численная адаптация лежит в основе кадровой политики, предполагающей сокращение кадров при снижении потребности в них или набор со стороны, если потребность в рабочей силе вновь возрастает. Пополнение кадров за счет внешних источников имеет ряд преимуществ перед заполнением вакантных рабочих мест собственными работниками:
* более широкий выбор среди претендентов;
* сразу заполняется вакантная должность;
* привлечение работников со стороны, особенно на должность руководителей, может быть источником новых идей, полезных для развития производства;
* человеку со стороны легче добиться признания. Однако данный путь укомплектования кадров связан с:
- более высокими затратами на привлечение рабочей силы;
- длительным пребыванием рабочего места в качестве вакантного;
- блокировкой квалификационного и служебного роста и возможной текучестью кадров по этой причине;
- появлением отрицательных моментов в психологическом климате;
- повышенным временем производственной адаптации и т.д. Общепризнано, что численная адаптация не является достаточно экономичным средством корректировки численности и к нему необходимо прибегать лишь в крайних случаях
Ущерб, связанный с заменой работников (увольнение при ухудшении экономической ситуации и набор новых работников при улучшении), поддается расчету, результаты которого должны учитываться при выборе данного варианта кадровой политики.

6.1. ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК, СВЯЗАННЫХ С ЗАМЕНОЙ РАБОТНИКОВ
Учет издержек, связанных с наймом и увольнением работников, преследует различные задачи. Необходимо знать, во что обойдутся предприятию предпринимаемые им шаги по удовлетворению потребности в рабочей силе и стоит ли идти данным путем, какова эффективность вложения средств в "человеческий капитал".
Для расчетов часто используется модульный принцип: выделяются в определенной мере стандартные виды затрат и возможного ущерба (потерь), являющиеся своего рода модулями. Так, предприятие несет затраты, связанные с процедурой приема и увольнения работника, с различной по длительности подготовкой кадров и т.п., а к ущербу следует отнести потери в выпуске продукции из-за простоя вакантного рабочего места в ожидании найма работника, потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, а также в период адаптации и т.д. При комплектовании кадров, а также при выборе своей кадровой политики предприятие будет исходить из конкретной ситуации и свойственной ей количественной характеристики: общего набора издержек (затрат), видов издержек, упущенной выгоды. Лучший вариант решения связан, естественно, с минимизацией издержек.
Конечно, реализации такого подхода должно предшествовать проведение исследований экономико-социологического характера с целью выявления фактических затрат средств и сроков длительности процессов, связанных с обновлением кадров, разработки соответствующих нормативов применительно к различным категориям и профессиональным группам работников (например, сроки обучения, сроки адаптации, затраты на увольнение, прием работника и т.п.). Естественно, это не значит, что в каждом конкретном случае, связанном с увольнением или набором рабочих, нужно будет проводить социологические исследования. Может оказаться достаточным проведение одного исследования для выявления самих размеров затрат и ущерба, соотношения их составляющих, чтобы определиться с выбором кадровой политики.
Например, замена работников новыми может проходить по разным причинам:
- в связи с текучестью (т.е. с неорганизованным движением кадров по инициативе работника);
- в связи с сокращением кадров при снижении объема производства и возможным набором новых рабочих при изменении ситуации с производством продукции в лучшую сторону.
Приведем основные составляющие ущерба от замены кадров в связи с текучестью:
недополучение продукции из-за снижения производительности труда у рабочих, подавших заявление об увольнении (или у сокращаемых - с момента объявления рабочему о его сокращении);
недополучение продукции с рабочих мест, простаивающих из-за увольнения работника;
недополучение продукции во время срока обучения лиц, сменивших профессию при трудоустройстве;
недополучение продукции в период адаптации на рабочем месте;
затраты на производство работ по найму и увольнению рабочих (содержание штата работников отдела кадров, рекламирование потребности в рабочей силе);
затраты на обучение рабочих, принятых на место уволенных по причине текучести.
Возможны и другие виды ущерба (или упущенной выгоды). (Пример расчета ущерба от текучести кадров см. в практикуме по Управлению персоналом.)
Учет ущерба от недокомплекта рабочих кадров имеет свои особенности.
Прежде всего отметим, что если никаких мер по снижению, этого ущерба не принимается, его величина (количество недополученной продукции) может быть рассчитана как произведение количества рабочих мест, среднесуточного объема продукции с одного рабочего места и среднего перерыва (в рабочих днях) с момента увольнения до прихода нового рабочего.
Если этот ущерб слишком велик для производства и предприняты меры по его уменьшению на период пребывания рабочего места в качестве вакантного за счет, например, введения сверхурочных работ, величина его скорректируется: уменьшается на величину стоимости дополнительного выпуска продукции за счет принятых мер и увеличивается на величину дополнительных затрат на осуществление этих мер (оплаты сверхурочных работ и т.п.) [1].
Смена персонала в связи с сокращением штатов вносит свои коррективы в набор составляющих ущерба и затрат на рабочую силу. Так, недополучение продукции из-за снижения производительности следует ожидать в течение двух месяцев, так как именно за такой срок рабочий должен быть предупрежден об увольнении. Вместе с тем отпадает необходимость в расчете недополучения продукции из-за отсутствия рабочего на рабочем месте, так как само рабочее место ликвидируется. Как указывается в литературе [2], именно на этот показатель приходится наибольшая доля ущерба. Однако не исключено, что через некоторое время при благоприятной ситуации со спросом на продукцию вновь возникнет необходимость в функционировании данного рабочего места (производства) и потребуется укомплектование штатов. С этого момента возможен ущерб от недополучения продукции из-за неукомплектования штатов. В отношении остальных составляющих ущерба при сокращении штата (затраты предприятия, связанные с набором и обучением и др.) отличий нет. Вместе с тем появляются дополнительные расходы предприятия, чего нет в случае увольнения в связи с текучестью кадров, - выплаты работнику в порядке социальной защиты в связи с сокращением штатов. (Пример расчета ущерба от сокращения штатов см. в практикуме по управлению персоналом.)
Модульный подход к характеристике ущерба или издержек, связанных с реализацией кадровой политики, достаточно универсален. Так, он может быть применен и для оценки эффективности создания и развития на предприятии элементов собственной социально-бытовой инфраструктуры как предпосылки сокращения текучести, привлечения и закрепления более квалифицированных кадров. Затраты на создание и развитие социально-бытовой инфраструктуры сопоставляются с возможным сокращением ущерба от текучести, а также повышением эффективности производства от использования более квалифицированной рабочей силы.

6.2. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда; а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.
Снижение трудозатрат при выпуске продукции достигается через абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них.
Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в Другие подразделения либо во вновь открываемое производство. Например, на предприятии работает 550 чел. Благодаря внедрению новой техники удалось повысить производительность труда и высвободить 50 чел. Это значит, что прежний объем продукции станут производить 500 чел. Рассмотрим другую ситуацию. В цехе № 1 из 150 чел. было высвобождено 15, которые затем были переведены в другие цехи, где открывалось новое производство либо имелись вакантные рабочие места в связи с увольнением Рабочих по разным причинам. Общая численность рабочих на предприятии не изменилась, но в цехе № 1 прежний объем продукции стали производить не 150, а 135 чел.
Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д.
Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.
При высвобождении рабочей силы с предприятия приходится руководствоваться рядом обстоятельств, во многом имеющих противоречивый характер:
1) экономические условия требуют содержания на предприятии действительно необходимой численности и высвобождение излишней;
2) в соответствии с действующим трудовым законодательством повышается ответственность предприятий за социальную защиту высвобождаемых кадров (выплату соответствующей компенсации), что не может не сдерживать их реальное увольнение;
3) возможные трудности с трудоустройством высвобождаемых работников заставляют государство и местные органы управления всячески сдерживать массовое высвобождение с предприятий. Поэтому территориальная программа занятости ставит задачу сокращения высвобождения рабочей силы, оказывая предприятиям финансовую помощь в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переобучение работников, подлежащих сокращению.
Приведение в соответствие потребной и фактической численности рабочей сипы путем высвобождения требует большой подготовительной работы.
Прежде всего необходимо проанализировать причины изменения потребности, насколько они носят долговременный характер. Одно дело, когда высвобождение работников есть следствие внедрения технических и организационных мероприятий, ориентированных на трудосберегающую политику, и другое - если потребность в рабочей силе снижается из-за трудности со сбытом продукции, в связи со спадом производства, продолжительность которого может быть различной по времени.
Поэтому анализ "обратимости" снижения потребности в рабочей силе и целесообразности сокращения ее численности необходимо проводить в разрезе причин высвобождения:
* закрытие производства; * совершенствование организации труда, решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью;
* внедрение новой техники и технологии;
* уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;
* сокращение объемов производства.
Кроме того, масштабы возможного высвобождения работников зависят от того, как высвобождение будет увязано с текучестью кадров на предприятии. Дело в том, что на предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, внедрение новой техники, различного рода мероприятий по повышению производительности труда способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению (сокращению). С другой стороны, имеет место текучесть рабочей силы (нормальным явлением считается текучесть в 10% от среднесписочной численности, а фактическая может быть значительно больше), что приводит к появлению вакантных рабочих мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.
Возникает вопрос, насколько возможно совмещение этих двух процессов, чтобы подлежащая высвобождению рабочая сила не увольнялась, а компенсировала потери в рабочей силе в связи с текучестью. Представляется, что здесь целесообразно Руководствоваться следующими принципами. Текучесть кадров относительно равномерна на протяжении года. Следовательно, Равномерно появляются и вакантные рабочие места.
Внедрение мероприятий технического и организационного характера может быть как единовременным, приуроченным к определенному времени, так и равномерным на протяжении года. При равномерном высвобождении рабочей силы есть основания надеяться на то, что она может быть использована для компенсации текучести кадров и никакого увольнения по сокращению штатов не произойдет. При единовременном высвобождении, напротив, работники, вполне вероятно, будут уволены, так как экономически неоправданно сохранять их слишком долго в ожидании появления вакантных рабочих мест в случае увольнения рабочих по собственному желанию.
При анализе необходимо учитывать не только квалификацию намечаемой к высвобождению рабочей силы, но и характер профессиональной подготовки, в частности, выделяя две группы рабочих:
1) с узкоспециализированной подготовкой;
2) с универсальной, или длительной теоретической, подготовкой в системе профтехобразования.
Возможность дальнейшего трудоустройства рабочих этих групп, также как и направления переподготовки, весьма различны, т.е. задача высвобождения должна решаться в увязке с задачей продвижения.
Направленность перераспределения высвобождаемых работников в процессе балансировки спроса и предложения на внутризаводском рынке труда выбирается с учетом:
- требований рабочих мест к уровню профессиональной квалификации работника и другим его качествам;
- характеристик, в совокупности отражающих трудовую деятельность работника до высвобождения;
- приемлемых для работника (исходя из выявленных интересов) изменений этих характеристик на новом рабочем месте.
Уточнить ситуацию поможет проведение социологических опросов высвобождаемых работников в отношении их интересов, желания пройти переподготовку и продолжить работу на других участках производства. При этом следует рассматривать альтернативные варианты трудоустройства, а также типовые варианты продвижения работников в рамках планирования трудовой карьеры. Решение таких задач на предприятии возможно лишь при условии функционирования подсистемы АСУ "Кадры", оперативного внесения всех изменений в отношении как спроса, так и предложения рабочей силы, выявленных в результате социологических исследований.
Как видим, оценка предстоящего высвобождения рабочей силы на предприятии и реальной величины их увольнения основана на взаимоувязке колебания численности в связи с изменением рбъема производства, текучестью кадров и появлением вакантных рабочих мест, результатов социологических опросов относительно желания работников участвовать в профессиональной мобильности, а также организации на предприятии профессионально-квалификационного продвижения работников. Результаты такого рода расчетов находят отражение в соответствующих разделах баланса квалифицированной рабочей силы (см. п. 4.5). По доле трудоустроенных работников на самом предприятии в общей их численности, намеченных к высвобождению, можно судить о результативности принятых мер по сохранению коллектива. Общую характеристику фактического высвобождения работников можно получить из ежемесячной статистической отчетности (форма № 1-ТВ), введенной с 1991 г.
В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.
Высвобождение - серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю "обжитого" рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия. Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего социально-психологического характера) были минимальными. Подбор кандидатов на увольнение проводится с учетом трудового законодательства, оценки результатов Деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера.
Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

ГЛАВА 7. СИСТЕМА КОМПЛЕКТОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАДРАМИ
7.1. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда
7.2. Организационные формы комплектования кадров
7.3. Наем на работу

7.1. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ НА ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ ТРУДА
Количество рабочей силы в пределах той или иной территориальной единицы имеет свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории.
Однако привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовой инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции между потенциальными работниками за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Естественно, что конкуренция между предприятиями будет касаться только той рабочей силы, которая по своей профессиональной подготовке нужна многим предприятиям (рабочие сквозных профессий, некоторых профессиональных групп, рабочие широкого профиля), чего нельзя сказать о специфическом контингенте рабочей силы с узкоотраслевой подготовкой, которая может найти применение на весьма ограниченном числе предприятий.
В конкуренции выделяют количественную и качественную стороны. Количественная сторона - это соотношение желающих занять конкретные рабочие места и количества самих рабочих мест, т.е. количества лиц, предлагающих свою рабочую силу, и спроса на нее, представленного количеством вакантных рабочих мест. Качественная сторона конкуренции проявляется в неоднородности рабочей силы по опыту работы, квалификации, по личным качествам. Если на количественную сторону конкуренции человек влияет только через свое желание или нежелание участвовать в конкурентной борьбе за занятие конкретного рабочего места, то влияние работника на итоги качественной конкуренции в свою сторону более многообразно и зависит от него самого (наличие или желание развивать личные качества, выбранный профиль и фундаментальность подготовки, уровень образования и т.п.).
Укомплектование предприятием своих вакантных рабочих мест квалифицированными кадрами может быть осуществлено в том случае, если кадровая конкуренция в своем качественном аспекте будет происходить в условиях избытка рабочей силы. Причем в зависимости от спроса и предложения рабочей силы может складываться различная ситуация. Ведь одно дело, когда при спросе на рабочих данной профессии или уровня квалификации со стороны предприятии в 250 чел. на рынке труда имеется 100 чел., и другое - когда при том же спросе на рынке труда находится 500 чел. Методы привлечения рабочей силы в этих случаях будут различны. Если в первом случае преобладает конкуренция предприятий, то во втором повышается значимость конкуренции между рабочими за право быть принятыми на работу.
Многое в найме рабочей силы определяет имидж предприятия - добрая слава в регионе в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников.
Однако не последнюю роль играет и экономическая сторона. Предприятия с более высокой долей квалифицированных рабочих испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Прежде всего конкурентная борьба за привлечение рабочей силы такого рода заставляет идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в специальных учебных комбинатах на хозрасчетной основе.
На предприятиях мероприятия в рамках кадровой политики оцениваются путем сопоставления ожидаемой экономической.выгоды и имеющихся материальных возможностей реализовать эти мероприятия.
Большую роль в привлечении рабочей силы может сыграть демографическая политика предприятия как составная часть кадровой политики.
Прежде всего это касается женских коллективов, где с целью повышения занятости рабочих следует предусмотреть такие мероприятия, как:
- оказание помощи матерям, имеющим детей, а также молодым семьям;
- развитие сферы обслуживания на предприятии;
- использование нестандартных режимов рабочего времени и надомного труда;
- организация свободного времени и т.п.
Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников.
Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании трудового коллектива будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других.
Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Отбор кандидатов на вакантное рабочее место, возможная реакция предприятия в лице представителя кадровой службы на притязания (запросы) претендента прежде всего в отношении уровня заработной платы, реакция на личностные характеристики претендента (возраст, пол, уровень профессиональной подготовки, наличие стажа работы по специальности и т.д.) складываются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии.
Оценка ситуации в отношении спроса и предложения по отдельным профессиям - функция территориальной службы занятости. К сожалению, данная функция выполняется службой неудовлетворительно: она лишь располагает сведениями по лицам, обратившимся в службу в поиске работы, и по предприятиям, предоставившим сведения о вакансиях. Поэтому предприятия вынуждены проводить оценку ситуации либо самостоятельно, либо воспользоваться услугами фирм, специализирующихся на такого рода оценках за соответствующую плату (оценка и банк данных по претендующим на ту или иную должность представляет коммерческую тайну фирмы).
Один из методов исследования рынка рабочей силы - анкетный опрос потенциальных исполнителей с целью выявления их профессионального уровня. Для этого используются объявления с просьбой ко всем желающим зарегистрироваться для формирования банка данных. При регистрации возможно заполнение специальных анкет, которые направляются затем в адрес исследователя (фирмы). С помощью анкет удается выявить наиболее активную часть лиц той или иной специальности, полностью или частично неудовлетворенных своей сегодняшней работой и ищущих новые сферы приложения труда.
Анкеты должны содержать большой спектр вопросов, касающихся персонально работника. Это позволит получить характеристики потенциальных участников рынка труда по данной профессии по таким признакам, как пол, возраст, образование, место работы (в разрезе форм собственности, отрасли), должность, профессия, по которой в данный момент работает или работал до увольнения, уровень заработной платы (фактически получаемой и желаемой).
Весьма полезным представляется построение комбинационных таблиц для выявления, например, применительно к той или иной должности взаимосвязи прежней и желаемой заработной платы, возраста и пола претендента и других факторов [1].
Желаемая для работника должность характеризует не только его притязания, но и понимание данной должности и круга обязанностей, соответствующих уровню своей квалификации. Такого рода информация представляет большой интерес как для работодателя при отборе кандидатов, определении уровня заработной платы (цены рабочей силы) с учетом ситуации на рынке рабочей силы (наличие предложения, величины конкуренции, уровня оплаты на прежнем рабочем месте в зависимости от квалификации и т.п.), так и для самого работника - претендента на рабочее место.
Поданным фирмы Талла-суперкадры", портрет среднего (по данным на сентябрь 1993 г.) человека, претендующего на должность менеджера, выглядит следующим образом: это мужчина старше 40 лет, с высшим образованием, с опытом работы в бизнесе 1-3 года, желающий получать не менее 80 тыс. руб. в месяц. Что касается фирм, то руководители предпочитают видеть в качестве менеджера мужчину в возрасте 35-40 лет с опытом работы 3-5 лет, претендующего на зарплату 180 тыс. руб. [2].
Работа по анализу рынка труда профессиональных кадров должна сочетаться с организацией профориентации и профотбора по специально разработанным программам [3].

7.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ КАДРОВ
В условиях рынка рабочей силы предприятие имеет возможность в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда.
Однако главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны - не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение рабочей силы.
Формы и методы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия в производственной сфере (условия труда, уровень заработной платы), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры.
Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы. Последние используют собственные банки данных о претендентах на конкретную должность, свои профессиональные связи, включая переманивание работников с других предприятий и организаций.
Одной из основных форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причем заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей, отобранных кадровыми службами, с указанием необходимых изменений в содержании подготовки специалистов и рабочих в соответствии со спецификой их будущей работы. За рубежом предприятия часто устанавливают контакты с вузовскими отделами трудоустройства, имеющими к тому же связи с региональной службой занятости, свои банки данных о выпускниках и потребностях в кадрах. В составе такого отдела кроме сектора, ответственного за связи с предприятиями и организациями, с региональной службой занятости, есть юридическая служба, сектор маркетинговых исследований, сектор консалтинга, диагностики и профориентации. К сожалению, в отечественных вузах подобной структуры нет, что усложняет процедуру отбора подходящих кадров. В последнее время наметилась тенденция к расширению такого рода услуги, как подготовка кадров и повышение их квалификации на договорной основе с предприятиями-изготовителями новой техники, с тем чтобы обеспечить опережающую подготовку рабочих и специалистов к внедрению на предприятии новой техники и технологии.
Большую помощь в подборе кадров могут оказать контакты (договоры) со службами занятости, а в некоторых случаях и с частными фирмами, занимающимися подбором кадров на хоздоговорной основе, консультированием предприятий и организаций по вопросам найма и другим вопросам, связанным с подбором и оценкой кадров непосредственно на предприятии. Особенно распространена такая практика на зарубежных предприятиях. Например, подобных фирм во Франции свыше тысячи. Преимущества этого пути:
* подбор кадров специалистами своего дела, владеющими необходимой методикой;
* отбор из большого числа лиц (в картотеке желающих найти работу или сменить свое рабочее место на новое часто находится до 10 тыс. фамилий);
* возможность решить проблему путем подбора со стороны без широкой рекламы появившейся вакансии.
Преимущества пользования услугами фирм для кандидата на должность состоят в том, что он имеет возможность:
- узнать о потребности в работниках других работодателей;
- осуществить поиск альтернативных вариантов своей занятости без необходимости самостоятельного хождения по работодателям;
- обеспечить конфиденциальность поиска новой работы и др. [4].
Такого рода фирмы начинают создаваться и в нашей стране. Только в Москве работает более 50 фирм и организаций, занимающихся вопросами трудоустройства: подбором кадров и трудоустройством руководителей и специалистов, обучением, стажировкой персонала, подбором работ для мало конкурентоспособных категорий населения (инвалидов, ветеранов и воинов запаса) и др. [5]. Такая фирма, как "Триза", заполняет до 10 тыс. вакансий в месяц. Среди фирм есть государственные (их значительно меньше) и частные, где заняты квалифицированные специалисты, подобраны пакеты программ по оценке работников, сформированы многотысячные картотеки желающих найти работу того или иного профиля как в стране, так и за ее пределами.
Есть в стране и опыт комплектования кадров по группе предприятий через собственный специализированный хозрасчетный центр. Назовем для примера центр комплектования и подготовки кадров, организованный на базе ПО "Арсенал" [6].
В ряде городов проводятся ярмарки вакансий, где трудящиеся, имея доступ к информационному банку, могут выбрать предприятие и работу по специальности исходя из своих требований к условиям и оплате труда, социальной сфере предприятия, получить профессиональную и юридическую консультации, взять направление на переобучение.
Одной из форм привлечения кадров на предприятие являются "Дни открытых дверей", куда приглашаются желающие получить работу на данном предприятии. Если на ярмарке вакансий кадровики предприятий соревнуются друг с другом за кадры, то при проведении дней открытых дверей они выбирают из претендентов наиболее подходящих работников.
Значительно облегчает процесс трудоустройства высвобождаемых работников и функционирование заводских бирж труда [7]. Их сотрудники работают на общественных началах, помогая кадровой службе предприятия.
Как отмечалось выше, в практике зарубежных стран находит применение аренда рабочей силы одним предприятием на договорной основе у другого, испытывающего финансовые трудности предприятия, где рабочая сила временно оказалась излишней. Однако чтобы использовать эту форму в отечественной практике, необходимо внести изменения в Кодекс законов о труде с целью регламентирования данной формы трудовых отношений и обеспечения защиты интересов работников..

Дата добавления: 2015-04-29