Э т а п 2. Формирование и составление списка резерва

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, сле­дует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенкла­турных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на бли­жайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной про­граммы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структу­ры управления руководящих работников, которые могут быть ис­пользованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формиро­ванию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей про­изводства;

• возможность подбора заместителей группы руководите­лей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рацио­нальную расстановку определенной категории кадров. Напри­мер, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместите­лей начальников цехов и подразделений предприятия — замес­титель руководителя предприятия по кадрам.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандида­ту с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производи­тельности труда, качества выполняемой работы и т. п., показа­телей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кан­дидат или под заданную структуру рабочей группы подбирают­ся конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информаци­онных массивов профессиограмм всей номенклатуры руково­дящих должностей, фактографических данных и критериев ка­честв специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитывают­ся такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необхо­димого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, воз­раст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствую­щие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивиду­альных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подраз­делений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащи­ми учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным про­блемам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готов­ность к социальным конфликтам в интересах работников и де­ла, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументиро­вать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требо­ваний, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно ото­брать способных к продвижению сотрудников — важно пра­вильно подготовить их к должности и организовать продвиже­ние.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством выше­стоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от плани­руемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — об­новление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образова­ния кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления про­изводством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: дело­вые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специально­стям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по по­вышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специа­листа, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: про­изводственная практика на передовых отечественных и зарубеж­ных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непо­средственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения про­цесса адаптации к новой должности необходимо включить кан­дидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и техно­логиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальни­ком), поэтому кадровой службе необходимо продумывать про­цедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудни­ка, принятого в организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему прихо­дится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специа­листов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специали­зированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они по­могают более быстрому взаимному приспособлению нового на­чальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и по­вышения эффективности его работы.

8.5. Планирование карьеры

На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть. Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит. Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы во­обще не хотите чаю. На чайник не следует даже ог­лядываться. Тогда вы скоро услышите, как он буль­кает, словно умоляя вас поскорее заварить чай. Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу, что вам совсем не хо­чется чая и что вы не будете его пить. Вы подходи­те к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричи­те: "Я не хочу чая! А ты, Джордж?" И Джордж отвечает: "Нет, я не люблю чай, выпьем лучше ли­монаду".

Дата добавления: 2015-04-29