Предписание об участии в решении проблемы

Механизм выбора методов

Кто должен принимать решение о том, как и когда следует решать проблему, стоящую перед организацией? Существует три возможности: это может сделать подразде­ление управления, лично руководитель или подразделение управления совместно с руководителем.

В первом из этих вариантов подразделение управления принимает (с учетом указанных выше принципов) решение, какой набор методов следует использовать на каждом этапе процесса формирования решения, и дает ход решению проб­лемы. Руководитель среднего уровня получит не только указание об участии в решении проблемы и сроке исполне­ния, но также и список методов, которые ему следует использовать. Форма 8.1 является примером такого пред­писания. При этом выбор конкретных методов можно оста­вить на усмотрение того руководителя, кому поручено реше­ние проблемы.

Одного списка методов, выдаваемого подразделением управления, может оказаться недостаточно для планиро­вания и контроля этого аспекта системы формирования решений. Иногда желательно иметь описание системы в фор­ме проекта, который должен представляться либо подразде­лением управления, либо руководителем среднего уровня, либо совместно ими обоими. Кроме описания сущности проб­лемы этот проект включает список методов, список существенных переменных, их определения, источники данных, достоверность получаемых данных, основные тесты и дру­гую информацию.

Может оказаться целесообразным поручить составление проекта какому-либо руководителю среднего уровня. Под­разделение управления одобрит проект и разработает на его основе график и маршрут решения проблемы. Для самого же подразделения управления проектирование стратегии решения проблемы в некоторых случаях может оказаться излишней нагрузкой.

ФОРМА 8.1

Проблема № ___________ Дата обнаружения ________________

Дата заполнения предписания _____________________________

График и маршрут _______________________________________

Этап Оценка продолжи- Метод решения

решения тельности этапа

________ ______________________________ ______________________________________

2 2 месяца Регрессионный анализ

3 1 месяц Эвристические методы

4 3 месяца Моделирование: статистичес­кая модель

7 2 недели Теория вероятности

8 2 недели Метод критического пути

9 2 месяца Автоматическое регулирова­ние

10 1 месяц Теория случайных выборок

Итого: 10 месяцев

Руководитель среднего уровня обязан представить в проекте обоснование выбранной им стратегии формирова­ния решения проблемы в терминах перечисленных ранее принципов. Он должен оговорить применимость, стоимость, выход, достоверность, стабильность и сбалансированность проекта. Это позволит подразделению управления оценить по этим критериям его проект и предложить необходимые изменения.

При применении всех указанных критериев у руководи­теля среднего уровня могут возникнуть трудности. Напри­мер, он, возможно, не сможет определить, насколько сбалансирован предлагаемый им набор методов; может быть, он не сумеет оценить предполагаемый выход. Даже имея подробный проект, руководитель может все-таки испыты­вать трудности в процессе фактической выработки решений. Данных, которые считались доступными, может не оказать­ся или они будут в неудобной форме, методы могут оказать­ся неприменимыми и т. д.

Какое решение является лучшим, выяснится лишь после того, как соберут достаточное количество данных и будут исследованы альтернативы решения, и эта неопределенность может потребовать изменений в применяемых наборах мето­дов. Одним из путей преодоления трудностей, связанных с этой особенностью процесса формирования решений, является применение гибкой стратегии решения проблем. На протяжении всего процесса решения проблемы должен работать механизм обратной связи. Если руководитель пришел к выводу, что некоторые методы неэффективны, он должен иметь возможность выбрать другие методы и сооб­щить в подразделение управления о том, что порученную ему работу следует перепланировать.

Специалист, участвующий в решении проблемы, знаком с проблемами, которые возникают в относящейся к нему области деятельности организации, и со степенью доступности и качеством данных, поэтому самостоятельный (по согласованию с подразделением управления) выбор метода решения даст ему ряд преимуществ. Если специа­лист, решающий проблемы, владеет разнообразными мето­дами для этапов формирования решений и знает их ограни­чения, лучше всего ему самому решать, какая стратегия подходит, а какая нет. Если же право выбора методов закреплено только за подразделением управления, то оно может предлагать руководителю не вполне подходящие методы, так как оно не вполне знакомо со спецификой его области.

И наоборот, когда выбор методов оставляют полностью на усмотрение руководителя, возникает опасность, что он будет многократно использовать одни и те же известные ему методы, предпочитая под них подгонять проблему, а не методы под проблему, которую нужно решить. Руко­водитель будет подменять проблемы, которые не поддаются решению известными ему способами, или применять не впол­не подходящие методы на том лишь основании, что он лучше всего знаком с ними. Если руководитель не знаком со ста­тистическими или математическими методами, то при реше­нии проблем он будет почти полностью полагаться на свой личный опыт или интуицию. Если он постоянно использует одни и те же методы, то ситуация может стать подобной той, которую описывает Ирвин Бросс:

«В использовании моделей кроется еще одна очень серьезная опасность. После того как ученый в течение продолжительного времени пользуется данной моделью, он привязывается к ней точно так же, как ребенок со временем привязывается к кукле (которая тоже является моделью). Ребенок может настолько привязаться к этой кукле, что будет уверять, будто она живая; точно так же некоторые ученые так привязываются к своей модели (особенно если она является детищем их ума), что начинают утверждать, будто эта модель – реальный мир»[87].

Действительно, существует опасность, что изящность решения проблемы может стать самоцелью, демонстрацией виртуозности специалиста, решающего проблему. Проблему можно подвергнуть детальному исследованию, связанному со сбором большого объема данных, или построить чрез­вычайно тонкие математические или статистические модели, или длительное время рассчитывать оптимальное решение на основе моделей; однако вклад всего этого в решение проблемы или в достижение целей организации может быть незначительным, и может оказаться, что относительно простая модель дала бы более хорошие результаты.

Между руководителями всегда возможна известная кон­куренция в эффективности работы, но она должна осно­вываться на вкладе руководителя в достижение целей организации, а не на оценке профессионального искусства или эрудиции специалиста, решающего проблему. Конкурен­ция может проявиться и между группами руководителей. Если одни склонны считать, что организация получит наи­лучшие результаты, используя тот профессиональный аппа­рат, которым они овладели, то такие руководители с пре­небрежением отзываются о подходах, используемых руко­водителями в других группах. Например, специалисты по статистическим методам могут иронически относиться к специалистам, применяющим качественные методы.

Однако маловероятно, что какой-либо набор методов будет во всех случаях заведомо лучше остальных, хотя некоторые методы в определенных случаях имеют преимущество перед остальными и могут применяться в своей области более эффективно. Поэтому вопрос не в том, какие методы хороши, а какие плохи, а в том, какие методы могут оказаться в дан­ных условиях более эффективными.

Возможно, наилучший подход здесь следующий: руко­водители среднего уровня должны составлять свои проекты и представлять их в подразделение управления для утверж­дения; в этом случае руководство высшего уровня сможет быть уверенным в том, что используются надлежащие мето­ды формирования решений. В подразделение управления следует, по возможности, набирать специалистов, владею­щих методами, например, лиц, которые обладают солидным опытом в применении методов исследования операций. Они смогут рецензировать проекты и предлагать желатель­ные изменения, а также квалифицированно подойти к ут­верждению или отклонению проекта. Руководителей, кото­рые не смогут составить проекты или постоянно предла­гают одни и те же методы, или отказываются от использо­вания более тонких методов, возможно, следует отправить на переподготовку или заменить.

Время от времени руководство высшего уровня должно проверять не только представленные решения, но также и проекты, чтобы иметь представление о том, как форми­руются эти решения. Это позволит ему убедиться в том, что подразделение управления и руководители осуществляют выбор методов на основе тех критериев, которые были зада­ны им руководством высшего уровня. Когда руководству высшего уровня описывает условия, при которых следует использовать данные методы, а также механизм их отбора (проект, проверка проектов и одобрение их подразделением управления), оно может эффективно управлять методами формирования решений и быть уверенным в том, что будут выработаны те решения, которые дают максимальную отда­чу. Если такое планирование системы формирования реше­ний не осуществляется, то весьма сомнительно, чтобы руко­водство высшего уровня могло осуществлять необходимый контроль.

Дата добавления: 2015-04-29