Современные концепции управления бизнес-моделью организации

В монографии, ставшей классикой и своеобразной Библией менеджмента, выделяются четыре основных подхода к управлению предприятием. Это выделение различных школ в управлении, системный и ситуационный подходы, подход к управлению как процессу. В современных условиях развития управленческой мысли и практики управления можно расширить данную классификацию клиент-ориентированным подходом, послужившим по своей сути развитию таких направлений как тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансированных показателей и других.

Первый из указанный подходов основывается на выделении различных школ в управлении (рисунок 1.6):

- школа научного управления (1885-1920) связана с положением о том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Использование наблюдений, измерений, логики и анализа использовалось для устранения непродуктивных действий и повышения эффективности работы;

- исследования административной школы управления (1920-1950) были направлены на создание универсальных принципов управления; в рамках школы человеческих отношений (1940 – 1950) зародились теории самообучающейся организации и теории управления знаниями, сформирована так называема органическая модель;

- школа поведенческих наук (1950 – настоящее время) связана с применением психологии и наук о человеческом поведении, различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства и т.д.;

- развитие количественного подхода (1950 – настоящее время) связывается с применением математических моделей и количественных методов управления с целью поддержки принятия управленческих решений.

Временной период Подходы к управлению предприятием											Настоящее время
1. Школы в управлении
1.1. Подход научного управления
1.2. Административный подход
1.3. Подход с точки зрения человеческих отношений
1.4. Подход с точки зрения науки о поведении
1.5. Подход с точки зрения количественных методов
2. Системный подход
3. Ситуационный подход
4. Клиент-ориентированный подход
4.1. Маркетинг
4.2. Концепция всеобщего управления качеством управление качеством (У. Деминг)
5. Подход к управлению как процессу
5.1. Концепция «Шесть сигм»
5.2. Реинжиниринг бизнес-процессов (М. Хаммер и Дж. Чампи)
5.3. Система сбалансированных показателей (Д. Нортон и Р. Каплан)
- становление и развитие подхода к управлению
- зарождение подхода к управлению

Рисунок 1.6 – Эволюция подходов к управлению организацией

Необходимость рассмотрения организации как совокупности взаимосвязанных элементов (людей, различных ресурсов, технологий), которые ориентированы на достижение стратегических целей организации в условиях изменяющейся внешней среды, дало толчок к развитию системного подхода к управлению организацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Развитие методов управления промышленными предприятиями в начале XX в. связывают прежде всего с именами Фредерика Тейлора и Генри Гантта. Тейлор (Frederick W. Taylor), запомнившийся многим советским читателям по «научной системе выжимания пота», является создателем производственного планирования как дисциплины. Он исследовал факторы, влияющие на производительность труда, и методы рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы его рекомендации по организации промышленного производства и обучению кадров. Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры. Генри Гантт (Henry L. Gantt) работал вместе с Ф. Тейлором. Один из его методов наглядного упорядочения работ – диаграммы Гантта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главный ресурс планирования – это время, а основа принятия управленческих решений – сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали – работы, операции, оборудование. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

Все современные системы управления проектами и планирования используют диаграммы Гантта. В то же время они имеют ряд очевидных недостатков. Например, с их помощью неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени. При необходимости учитывать еще несколько ресурсов, например технологическую оснастку, диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Работы Ф. Тейлора и Г. Гантта легли в основу научных дисциплин, возникших в середине XX в., – промышленной инженерии (Industrial Engineering), занимающейся управлением и организацией производства, а также исследования операций (Operations Research). С исследованием операций связаны работы по применению математических методов формализации человеческой деятельности, в том числе в производстве и планировании. Разработаны многие статистические и оптимизационные алгоритмы планирования, используемые в современных системах. Например, в SAP R/3 [136] для прогнозирования потребностей в продукции (функция Forecast) с учетом информации о фактическом спросе за предыдущие периоды используются статистические и эвристические методы (расчеты сезонных колебаний спроса, расчеты по трендам). Еще пример – методы оперативного планирования (функция Scheduling), подсистемы планирования производства (PP) SAP R/3, в которых «зашиты» алгоритмы расчета даты выполнения заказа, сокращения длительности производственного цикла, минимизации переналадок оборудования и др. (заметим, что SAP R/3 упоминается как пример реализации упоминаемых здесь и далее функций).

В начале 60-х годов в США начались работы по автоматизации управления запасами (Inventory Control). В результате активного роста крупносерийного и массового производства товаров народного потребления и торговли после Второй мировой войны стало очевидным, что использование математических моделей планирования спроса и управления запасами ведет к существенной экономии средств, замороженных в виде запасов и незавершенного производства. Невозможно разработать «абсолютно оптимальные методы планирования запасов», поэтому следует выбирать и адаптировать алгоритмы к специфике конкретных складских задач в зависимости от цикла производства или поставок хранимой номенклатуры, стоимости, размеров изделий, расфасовки, применяемости и спроса, объемов складов и др. Было установлено, что выбор оптимального объема партии заказа – одно из важнейших условий повышения эффективности предприятия, так как их недостаточный объем ведет к росту административных расходов при повторных заказах, а избыточный – к замораживанию средств. Управление складами (Inventory Control) в современных системах управления основано на математических методах управления запасами. Например, в подсистеме управления материальными потоками SAP R/3 может использоваться планирование пополнения склада на основе прогноза или по достижении минимального уровня запаса (по «точке заказа»). Предлагаются более десяти вариантов расчета оптимальной партии заказа, а также возможности включения в систему алгоритмов, разработанных пользователем. Первые автоматизированные системы управления запасами в промышленном производстве основывались на расчетах по спецификации состава изделия (Bill of Materials). По плану выпуска изделия формировались планы производства и рассчитывался объем закупки материалов и комплектующих изделий.

Конец 60-х годов связан с работами Оливера Уайта (Oliver Wight), который в условиях автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать производственные, снабженческие и сбытовые подразделения в комплексе. Такой подход и применение вычислительной техники впервые позволили оперативно корректировать плановые задания в процессе производства (при изменении потребностей, корректировке заказов, недостатке ресурсов, отказах оборудования). В публикациях Оливера Уайта и Американского общества по управлению запасами и управлению производством были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребностей в материалах – в конце 60-х годов и MRP II (Material Resource Planning) – планирование ресурсов производства – в конце 70-х – начале 80-х годов. Дальнейшее развитие систем MRP II связано с их перерастанием в системы нового класса – Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Кроме этого, к системам ERP предъявляются и новые требования по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент – сервер» и реализации их как открытых систем. Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов. Эволюция стандартов системы MRP/ERP представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Эволюция стандартов системы MRP/ERP

Методология	Комментарии
MPS (Master Planning Shedule)	Старая методология, хорошо известная под названием «объемно-календарное планирование». Является базовой практически для всех планово-ориентированных методологий
MRP/CRP(Material/Capacity Requirements Planning)	Методология планирования материальных/производственных ресурсов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным плана производства. Ключевое понятие «разузлование», т. е. приведение древовидного состава линейному списку, по которому возможно планировать потребности и собственно производить заказ расходных и комплектующих материалов или планировать производство для внутреннего потребления. Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого понятия состава изделия оперирует такими неоднородными понятиями, как («обрабатывающий центр», «машина», «рабочие ресурсы», ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Данные методологии объединены ввиду их тесной связи в плановом механизме
FRP (Finite/Finance Requirements Planning)	Под аббревиатурой скрываются две различные методологии: первая – планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей (далее при необходимости будет обозначаться FCRP), вторая – планирование финансовых ресурсов. Ни та, ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов предприятия
MRP II (Manufacturing Resource Planning)	Интегрированная методология планирования, включающая MRP/CRP. Данная методология обязательно использует анализ финансовых результатов производственного плана. Как правило, она также подразумевает использование MPS и FRP, правда, без их интеграции в «динамическую систему». Часто пишется без добавления индекса II. ERP (Enterprise Planning) («бизнес-планирование») Обычно под аббревиатурой ERP подразумевается «интегрированная» система, выполняющая функции, предусмотренные MPS-MRP/CRP-FRP-SIC. Важным дополнением, внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий, является возможность «динамического анализа» и/или «динамического изменения плана» по всей цепочке планирования после подготовки «планового черновика». Таким образом достигается возможность более точного определения причин возникновения «исключительных ситуаций» и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методологии существенно зависят от программной реализации
Проектное управление	Управление проектами (правильно в данном случае — проектное управление) подразумевает специальную форму организации и, соответственно, управления, при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат – «проект», что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления
CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)	Стандарт CSRP охватывает в контуре планирования также и цикл взаимодействия с клиентами, начиная с оформления заказа с возможностью его отслеживания, конфигурирование продукта и даже технологии его производства (например, с учетом ширины бумаги, ширины машины, количества красок и т. д.), поддержка заказчика на местах. Таким образом, если MRP, MRP II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел «за ворота» отдельного предприятия и включил в понятие «планирование ресурсов» полный жизненный цикл товара – от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Основные отличия систем управления предприятиями, построенных на основе концепции ERP, следующие:

• в ERP, в отличие от MRP II, больше внимания уделяется финансовым подсистемам;

• системы ERP, в отличие от MRP II, ориентированы на управление «виртуальным предприятием». Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий, или корпорации, или географически распределенного предприятия, или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.

Как видно, каждый из вышеуказанных подходов к управлению стремился найти наиболее эффективные инструменты и методы для достижения стратегических целей организации, однако развитие науки и практики менеджмента давало новую информацию о факторах, влияющих на организацию. Разработка же новых методологических подходов к управлению организацией связана с развитием и ускорением научно-технического прогресса и появлением пятого рынка – информационного. Однако как видно из рисунка, все вышеперечисленные направления послужили по сути базой для становления и развития двух на сегодняшний день наиболее значимых подходов к управлению – клиент-ориентированному и подходу к управлению как процессу.

Развитие клиент-ориентированного подхода связано с тем обстоятельством, что около двадцати лет после Второй мировой войны во многих странах наблюдался рост потребительского спроса и при производстве и реализации продукции не было зависимости от нужд потребителя. Таким образом, высший менеджмент был сосредоточен исключительно на финансовых показателях работы организации, а международная конкуренция находилась на самой ранней стадии своего развития. При насыщении рынка и зарождении процессов глобализации, развитии информатизации, когда потребитель смог выбирать продукцию, организациям пришлось задуматься над вопросами качества и борьбы не только за будущих, но и за настоящих клиентов. Как следствие – развитие инструментов изучения рынка и влияния на него (маркетинг), необходимость контроля качества выпускаемой продукции (концепция всеобщего управления качеством), процессного подхода к управлению.

Теория бизнес-процессов и процессного управления организацией как подхода к управлению появилась меньше двадцати лет назад. Связано это с определенным кризисом функциональных организаций с одной стороны, и внедрением инновационных технологий управления, таких как всеобщее управление качеством (TQM), система сбалансированных показателей (BSC), система «Шесть сигм (6s)» с другой. Процессный подход стал той базой, на основе которой становится возможным внедрение более совершенных методов управления. Поэтому именно он представляется концептуальным подходом, служащим инструментом управления изменением бизнес-модели организации.

В этой связи рассмотрим, зарождение и развитие подхода к управлению как процессу и его основные положения.

Можно отметить следующие изменения, которые послужили развитию элементов процессного подхода:

1. Как уже отмечалось, основной проблемой современной рыночной экономики стал вопрос не «как и что произвести», а «кому и что продать». Таким образом, во главу формирования стратегии развития предприятия ставится потребитель, с его индивидуальными потребностями. Уже нет такого понятия, как «клиент в целом»; есть только «этот клиент». Массовый рынок разделился на части, и некоторые из них представлены всего одним клиентом, а отдельные клиенты требуют и индивидуального подхода. Более того, уже нет конкуренции за долю рынка. Конкуренция идет за внимание – за долю сердца и долю ума.

2. Развитие глобализации привело к тому, что современный мир не знает границ. Потребитель может покупать продукцию, произведенную практически в любой точке земного шара. Более того, сами компании могут иметь свои лаборатории и заводы по производству продукции так же в разных частях света. Возникают мега-государства, такие как Европейский Союз, Азиатско-Тихоокеанское экономическое сотрудничество, развиваются транснациональные корпорации и капиталы. Все это влечет за собой развитие инновационных технологий ведения бизнеса, перестройку старого в конкурентной борьбе.

3. Применение информационных технологий без преувеличения является революционным во всех сферах жизнедеятельности человека. Важным элементом внедрения процессного подхода в организации является объединение бизнес-процессов посредством системы передовых информационных технологий. Собственно говоря, одной из причин развития теории управления компанией на основе процессного подхода как инструмента стратегического менеджмента и управления изменениями является развитие и увеличение роли информационных технологий в деятельности современных организаций и их растущая мощь. Тем более это становится актуальным в условиях развития глобализации и сетизации экономики.

4. Развитие информационных технологий повлекло за собой и совсем иной виток взаимодействия потребителя и производителя, формирования нового пространства их взаимодействия посредством сети Интернет. В отсутствие продуманных процессов электронная коммерция становится кошмаром, а не мечтой: обработка и выполнение заказов оказываются настолько сложны и ненадежны, что их с трудом выполняют обученные специалисты, а заставлять ни в чем не повинных клиентов заниматься этим без посредника просто жестоко. Продажи по Интернету порой требуют нового переосмысления, а соответственно перепроектирования бизнес-процессов даже в компаниях, которые только что закончили предыдущий цикл своего развития. Так же, развитие ИТ привело к тому, что порой клиент процесса может целиком или частично выполнять процесс сам, чтобы исключить передачу работы из рук в руки и таким образом избавляет организацию от накладных расходов, а как следствие – снижение затрат компании.

5. Формирование пятого, информационного рынка, нового источника конкуренции среди фирм. Информация – новая валюта. В информационный век информация – это деньги, которые может заработать компания, владея ею. Компании тратят миллионы денежных средств, чтобы получить какую-нибудь информацию о своих клиентах и конкурентах, поскольку сегодняшняя информация, свежие новости о характере спроса, о продуктах, услугах – это завтрашняя победа или поражение в конкурентной борьбе. С другой стороны, именно информация позволила создавать так называемые нематериальные активы, которые имеют стоимость и так же могут приносить много миллиардную прибыль.

Безусловно, по сути люди были вовлечены в процесс производства, а следовательно – мыслили в терминах производственных процессов в течении многих десятилетий. Подтверждается это тем фактом, что ремесленное производство по своей сути представляло один процесс, выполняемый от начала до конца одним человеком.

Как указывается во многих источниках, современные организации, в значительной мере базируются на принципах, заложенных в теории Адама Смита и отраженной им в фундаментальном труде «Благосостояние нации». Именно он впервые предлагал разбить производственный процесс на элементарные, простые задания, которые можно понимать как функции. Таким образом, поскольку каждую из функций может выполнять один рабочий, от него не требуется умения выполнять работу в целом – достаточно быть специализированным на одном или нескольких простейших заданиях.

Упрощение функций и вместе с тем усложнение всего процесса производства продукции и процесса координации, необходимого при разделении всего процесса на функции, привело к выделению функций управления из всего производственного процесса. Таким образом, идеи А. Смита были развиты Г. Фордом, который весьма облегчил ручной труд внедрением коверного производства и А. Слоуном, создавшим прототим системы управления.

Однако, принципы, заложенные А. Смитом и развитые другими теоретиками и практиками менеджмента, значительно усложнили координацию усилий работников и объединении результатов работы в единое целое. Это не соответствуют современному изменяющемуся миру, когда продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей. Рынок продуктов стал шире, конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной и жесткой. Порой, целью компании является не привлечение новых потребителей, а удержание старых. Исполнители должны быть хорошо образованными, стремиться к повышению уровня знаний, не бояться брать на себя ответственность и решать по-настоящему сложные задачи, которые не возможно решить при узкой специализации. Однако добиться успеха и серьезных долгосрочных результатов в современных условиях путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей большинству компаний не удается.

Все это привело к развитию подхода к управлению как процессу и необходимости построения процессно-ориентированных организаций.

В настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, не имеющую единого толкования. Появление международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 г. дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления и определенной стандартизации понятия «процессный подход». В государственных стандартах, касающихся менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 под процессным подходом понимается «систематическая идентификация и менеджмент применимых организацией процессов и прежде всего обеспечение из взаимодействия». Однако, как отмечает ряд авторов, такое определение несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. Более того, можно выделить, два понимания процессного подхода к управлению предприятием:

- процессный подход как системное рассмотрение деятельности организации на основе совокупности процессов и разработки системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000;

- выделение в организации «сквозных» процессов, их описание и последующее усовершенствование, оптимизация или реорганизация.

В любом случае, процессный подход представляет собой управление системой взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют внутри предприятия и включают в себя все виды деятельности, которые предприятие осуществляет.

Характеристиками компании, ориентированной на процессное построение, являются следующие:

1. Ориентация на стоимостной подход к управлению и как следствие:

- создание стоимостных моделей подразделений и отдельных сотрудников;

- внедрение корпоративной культуры, ориентированной на стоимость;

2. Управление процессом разработки эффективной системы компенсации сотрудников (становится более понятным вклад каждого в общее дело);

3. Повышение управляемости компании (в силу более явной ответственности за результат бизнес-процесса);

4. Минимизация контролирующих функций, проверки и согласования (за счет перемещения прав и ответственности по принятию решений на уровень менеджера проекта или отдельного исполнителя);

5. Разгрузка экспертов и топ-менеджеров от рутинной работы;

6. Возможность предоставления сотрудникам более интересной и творческой (в том числе и многоплановой) работы за счет повышения прав и ответственности каждого сотрудника за конечный результат;

7. Повышение эффективности работы за счет «внутреннего предпринимательства»;

8. Обеспечение оптимального сочетания централизованного и децентрализованного подхода (централизация ресурсов и децентрализация функций);

9. Устранение функциональных барьеров между подразделениями.

Применение различных методов процессного подхода обусловливают различия в характере производимых затрат и глубине структурных преобразований. В связи с этим целесообразно провести анализ различных методов процессного управления под углом зрения выбора наиболее эффективных методов позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадии разработки проекта и его эксплуатации, адаптивности к изменениям потребностей клиентов и поведения конкурентной среды. В качестве основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий выделяют:

¨ MRP (Manufacturing Resource Planning) - планирование ресурсов производства;

¨ TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством;

¨ BPR (Business Process Reingeneering) - реинжиниринг бизнес-процессов;

В обобщенном виде сравнение различных методов процессного управления представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Сравнение методов процессного управления предприятием