Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Задачи, адресаты и особенности интернационального развития персонала




Развитие персонала интернациональных предприятий

 

 

Развитие персонала как на национальных, так и интернациональных предприятиях способствует расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников.

В соответствии с этим, развитие персонала «должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсного расточительства».[243]Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению работников, оно не может осуществляться без учета их индивидуальных целей. Особое значение для интернациональных предприятий имеет цель так «институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями».[244]Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае при использовании приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.

Адресатами интернационального развития персонала являются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании, или тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом.[245]Наряду с ними к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, которые уже работают за пределами национальных границ или они готовятся к работе. Необходимость их развития возникает чаще всего при так называемой «закладке» предприятия за рубежом, проведении монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников сопоставительной подготовки.

Осуществляется также краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Часто практикуются совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах) а также использование так называемых пограничных должностей,[246]будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стэйкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей. Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы, что означает преодоление языкового барьера, содействие их идентификации с предприятием и принадлежности к нему.

В каждом случае развитие отмеченного круга работников, зависит не только от стратегических и организационных условий, но и от ценностных интернациональных ориентаций.

Вследствие этого осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности. Во-первых, необходимо установить «происхождение» руководящих кадров, т. е. из какого они предприятия компании – головного или расположенного в принимающей стране. Статус предприятия в данном случае определяет количество направляемых за границу руководителей, потребность в их развитии, а также количество работников, относящихся к другим категориям персонала (специалисты, служащие и т. д.).

Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы объединены в своей деятельности, какое количество так называемых пограничных должностей, предусматривающих особые требования к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности, в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие предполагает экспортировать свою продукцию и стремится поэтому достичь интернациональных или специфичных продуктовых стандартов.

Практика показала, что часто имеются различия в потребности развития работников, определяемые национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать. Например, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов – дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям не обязательно демонстрировать одинаковое «образовательное прошлое». Во Франции, например, в первую очередь, рекрутируют, учитывая ранг высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, а содержательные критерии имеют меньшее значение. Предпочтение при найме в Японии отдается только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости, и в последнюю очередь – тем, кто часто меняет (или менял) место работы или вообще нанимается «со стороны». Вследствие этого при одинаковых задачах существуют различные потребности в развитии персонала и, соответственно, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.

Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению выбора мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но и еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культуры страны пребывания, но и от «культурного образца», действующего в родной стране. Поэтому стандартизованный, обусловленный культурной спецификой тренинг без учета «культурного фона» участников не эффективен. Кроме того, в соответствии с различными национальными традициями развития руководящего состава работников используются и различные модели развития: японская (Elite Cohort Approach), немецкая (Funktional Approach), англо-датская (Managerial Development Approach). Различаются они, прежде всего, подходами к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.

Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, соответствующие требованиям предприятия, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован в зависимости от задач, решаемых сотрудниками.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 456; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.009 сек.