Профессионально-квалификационные требования к ним

Задачи работников службы контроллинга различных уровней и

Критерий	Главный контроллер	Контроллер подразделения	Контроллер сферы деятельности	Контроллер проекта (программы)
Задачи контроллера	§ Разработка долгосрочной концепции развития предприятия § Установление системы целей предприятия в целом § Разработка единой информационной системы предприятия § Создание единой системы планирования (где краткосрочные планы являются развитием долгосрочных) § Анализ реальности планов отдельных подразделений и сфер деятельности § Разработка инструментария контроллинговой службы § Анализ эффективности деятельности предприятия в целом и в разрезе отдельных подразделений и сфер	§ Определение целей и стратегии развития подразделения в соответствии с концепцией развития всего предприятия § Определение планируемых и подконтрольных показателей в деятельности подразделения § Разработка мероприятий, направленных на достижение заданных финансовых результатов подразделения на коротких временных отрезках § Формирование бюджетов подразделений и т.д.	§ Участие в определении целей развития сферы деятельности § Разработка системы подконтрольных показателей, характеризующих достижение целей § Информационная поддержка менеджеров сферы деятельности в области альтернативных вариантов организации деятельности и новых технологий § Анализ отклонений подконтрольных показателей и выявление причин их возникновения и т.д.	§ Сбор и анализ информации по проекту (программе) или проблеме § Структурирование проблемы Подготовка вариантов реализации программы или проведения корректирующих мероприятий по анализируемой проблеме § Подготовка альтернативных бюджетов проекта или мероприятий по устранению проблемной области и т.д.
Область решаемых задач	Стратегическая	Оперативная	Оперативная	Стратегическая или оперативная (в зависимости от исследуемых проекта и проблемы)
Требования к уровню образования и владению практическими навыками	§ Высшее экономическое (и юридическое) образование § Опыт работы в качестве руководителя высшего управленческого звена не менее 5 лет	§ Высшее экономическое образование § Опыт работы в качестве руководителя (заместителя) аналогичного подразделения не менее 3 лет	§ Высшее образование § Опыт работы в аналогичной сфере деятельности не менее 5 лет	§ Высшее или среднее специальное образование (в соответствии с характером проекта § или проблемы) § Опыт работы в аналогичной и смежных областях не менее 7 лет
Личностные характеристики	§ Аналитический характер мышления § Способность чётко формулировать выводы, выделять и структурировать проблемы § Способность систематизировать большие объёмы информации и оперировать ими § Организаторские способности	§ Аналитический характер мышления § Быстрая реакция на изменение среды § Сдержанность и корректность в профессиональном общении § Коммуникабельность § Низкая конфликтность	§ Аналитический характер мышления § Быстрая реакция на изменение среды § Сдержанность и корректность в профессиональном общении § Коммуникабельность § Низкая конфликтность	§ Аналитический характер мышления § Способность генерировать ряд альтернативных направлений действий по одной заданной проблеме § Способность создать нестандартный вариант решения проблемы или реализации проекта (программы)

Таким образом, организационная структура постановки системы контроллинга на среднем предприятии будет иметь следующий вид (рис.3.).

Рис. 3. Организация службы контроллинга на среднем предприятии.

Важнейшими задачами службы контроллинга являются:

§ участие в планировании генеральных целей, в стратегическом и оперативном планировании;

§ консультирование и проведение специальных экономических исследований;

§ координация разделов плана и разработка сводных планов;

§ внутрифирменное информационное обеспечение;

Инструментарий контроллинга. Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных методов и инструментов, в число которых, исходя из специфики деятельности предприятия, могут быть включены следующие:

§ Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

§ Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

§ Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

§ Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

§ Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

§ Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

§ Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

§ JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод распределения затрат

§ PCAS (process cost accounting system) - процессный метод распределения затрат

§ CVP (Cost Value Profit) - издержки, доход, прибыль- анализ

§ VC (variable costing) - метод учета переменных затрат

§ AC (absorption costing) - метод учета полных затрат

§ ABM (Activity Based Management) - метод функционально стоимостного управления

§ ABB (Activity Based Budgeting) - функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)

§ CK (cost-killing) - метод управления затратами с целью минимизации.

§ VBM (Value-Based Management) - управление нацеленное на создание стоимости

§ MVA (Market Value Added) - критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании

§ EVA (Economic Value Added) - добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании

§ SVA (Shareholder Value Added) - приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

§ CFROI (Cash Flow Return on Investment) - скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

§ CVA (Cash Value Added) часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF)- критерий создания стоимости.

§ IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.

§ BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования

§ BPM (Business Process Management) - управление бизнес-процессами

§ MAP (Method for Analyzing Processes) - метод анализа процессов

§ IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - внутрифирменная оценка деятельности

§ PPA (Process Perception Analysis) - анализ восприятия процессов

§ PQM (Process Quality Management) - управление качеством процессов

§ NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость

§ RBP (Reengineering Business Process) - реинжинеринг бизнес-процессов

§ MRP (Material Requirements Planning) - автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство".

§ MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика"

§ ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы"

§ Технология orgware: построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура".

§ Технология workflow: моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками

§ Структуризатор - сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента "маркетинг"

§ Бенчмаркинг (Benchmarking) - система учета информации о конкурентах

§ Маркетинг отношений (CRM - Customer Relations Management) - система учета и управления взаимоотношениями с потребителями

§ Управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management) - система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

§ CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

§ ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

Оценка эффективности внедрения контроллинга на предприятии. С целью оценки эффективности контроллинга на предприятии рассмотрим процесс внедрения контроллинга как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые охватывает контроллинг: планирование, учёт, анализ, контроль, мониторинг, интеграция, координация, консалтинг, информационная поддержка (табл.2).

Процессные изменения в управлении при внедрении контроллинга на предприятии

Функциональная область управления предприятием	Процессное изменение в управлении	Затраты на нововведение	Результат от внедрения нововведения	Стоимостная оценка процессного изменения в РГК
Планирование	Расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования.	Время на овладение контроллерами б о льшего количества факторов экономической ситуации.	Планирование более реально отражает будущее состояние экономической ситуации, уменьшаются отклонения, следовательно, более точное исполнение плана. Своевременное планирование источников покрытия вероятных убытков, дефицита средств в будущих периодах	Повышение платёжной дисциплины – увеличение оборачиваемости средств; сокращение объёмов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию; доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, другим нецелесообразным отвлечениям средств.
Учёт	Построение системы управленческого учёта, учёт неявных факторов и причин изменения экономической ситуации.	Затраты на построение системы управленческого учёта: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы.	Учёт вменённых издержек, упущенной выгоды и т.д. Более совершенный учёт обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами.	Экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов.
Анализ	Всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния	Время на овладение контроллерами б о льшего количества факторов экономической ситуации.	Обнаружение экономических резервов в деятельности предприятия	Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений
Контроль	Расширение возможностей сравнений показателей по различным факторам	Система всестороннего контроля на предприятии	Может быть избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит
Мониторинг	Расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации	Обнаружение резервов и скрытых ресурсов в деятельности предприятия	Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений
Интеграция	Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия	Затраты на упорядочивание документооборота между подразделениями; время на овладение контроллерами новых условий информационного обмена между подразделениями и уровнями управления.	Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда, упорядоченные информационно-материальные потоки между подразделениями	Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда
Координация	Совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия.	Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда.	Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда
Консалтинг	Увеличение качества информационной помощи в принятии управленческого решения	Время на доведение информации до ЛПР и овладение последними экономической ситуации.	Сокращение риска ошибок в принятии управленческого решения	Стоимость сокращения вероятности наступления негативных последствий
Информационная поддержка	Расширение возможности получения своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия	Затраты на построение информационной системы: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы.	Единая информационная система (база) на предприятии	Косвенно – все перечисленное в данном столбце

Затраты на постановку системы контроллинга, складываются, в основном, из:

§ затрат на модернизацию (или построение) системы управленческого учёта и бюджетирования на предприятии,

§ затрат на модернизацию информационных систем,

§ затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объём работ,

§ затрат на услуги привлечённых специалистов (контроллеров),

Из вышеприведённых изменений в процессе управления (таблица 2), очевидно, что одним из конечных результатов внедрения контроллинга на предприятии является сокращение времени реакции экономического механизма на изменение внешней и внутренней среды, а также сокращение управленческого риска, т.е. риска ошибок в выборе вектора управленческого воздействия. Причём снижается риск ошибок в выборе вектора воздействия не только в текущей операционной деятельности, но и в выборе стратегического направления организации.

Таким образом, стоимостной оценкой эффективности внедрения контроллинга на предприятиях является:

§ стоимость высвободившихся экономических ресурсов предприятия при повышении производительности труда;

§ стоимость сокращения управленческих рисков.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Контроллинг существенно повышает эффективность работы подразделений предприятия, в первую очередь, финансово-экономических. Она становится непосредственно направленной на рост доходности организации. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования персонала.