КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Показатели экономической эффективности инноваций 3 страница
|
Управление венчуром |
Термин "управление венчуром" используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих атрибутов, присущих небольшому предпринимательскому предприятию. Основная цель в этом случае обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека («венчурного управляющего»), который свободен в вопросах использования выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве, начиная с того момента, как бюджет проекта получил формальное одобрение. Обычно управление венчуром резервируется для применения в случае нескольких исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией. Ключ к успеху лежит в венчурном управляющем, который назначается не столько за способности к решению научно-технических задач, сколько (и это более важно!) за свои качества руководителя и бизнесмена. Степень получаемой им автономии может быть различной в зависимости от характера проекта, но обычно он располагает полным контролем за расходованием своего бюджета, включая набор кадров и изменения в направлении расходования ресурсов в соответствии со своими представлениями о целесообразности. Он отличается от руководителя проекта в матричной организации большей степенью автономии и своей ролью, объединяющей качества не только управляющего, но и бизнесмена. Относительно небольшие размеры организации и короткие линии связей обеспечивают существенную гибкость планирования по мере развития проекта, поскольку он является по существу генеральным директором в рамках мелкого проекта, несущим общую ответственность за программу НИОКР, отладку производства и выход продукта на рынок. Управление венчуром концентрируется на быстром проведении в жизнь специфических нововведений, поэтому персонал венчура имеет мало времени (если вообще имеет) для связей со своими дисциплинами. Это не представляет проблемы для крупной фирмы, где долгосрочные исследования могут осуществляться другим персоналом организации. Несмотря на несомненный успех, достигнутый посредством управления венчуром, его можно использовать только избирательно, т.к. количество допустимых полуавтономных операций в организации ограничено, так же как ограничено число руководителей с требуемыми исключительными качествами. В отличие от матричной организации здесь нет отклонений от правил «один работник – одна работа» и «нет ответственности без власти». Стремясь к этому, компания разбивает организацию на подразделения мелкого бизнеса с последующей потерей некоторых, но не всех, преимуществ крупной компании. Это может означать также принесение в жертву некоторых важных аспектов карьеры части персонала в обмен на простоту, присущую небольшим организациям. Однако, если исходить из того, что в прошлом часто отдавалось предпочтение долгосрочным научно-техническим поискам над коммерческими интересами, можно ожидать, что все большее число компаний изберут ту или иную форму венчурного управления в ответ на усиление конкурентной борьбы. |
Совместное предприятие |
В последние годы быстро росли совместные предприятия (joint venture), причем эта тенденция будет, по мнению специалистов1, продолжаться. Ведь для ряда научно-технических задач затраты на разработку превышают финансовые возможности любой компании, а потому совместная разработка позволит распределить эти затраты. Некоторые выполненные в лабораториях разработки могут не соответствовать текущей стратегии. Тем не менее, компания, желая сохранить за собой свободу выбора, может выделить какой-то рисковый капитал, чтобы начать «дело», возглавляемое предпринимателем из самой этой компании, с равной долей капитала. Многие отрасли, достигшие зрелости в настоящее время, основывали свой рост на использовании одного научно-технического принципа (реже – семейства принципов). Эти принципы обеспечивают все меньшую отдачу дальнейших инвестиций, но вместе с тем существует сфера для нового роста на базе комбинаций разделенных ранее дисциплин. Из-за больших трудностей создания новых научно-технических мощностей в рамках существующего бизнеса (не имеющего необходимого опыта) появились различные формы совместных предприятий, такие как: 1) совместная собственность на новую компанию, эксплуатирующую новый технический принцип (технологию), с соответствующим вкладом участников; 2) поглощение или слияние, при которых происходит совмещение технологий; 3) исследования, предваряющие конкуренцию (совместно ведущиеся двумя или более компаниями, обычно из разных отраслей, которые вкладывают средства в НИОКР по новой технологии, представляющей общий интерес. К примеру, химическая, пищевая и фармацевтическая компании ведут совместную работу по применению информационной техники). |
Центральная исследовательская лаборатория |
Многие крупные компании централизуют свои долгосрочные исследования в центральных исследовательских лабораториях, территориально отдаленных от производственных подразделений. Долговременному пребыванию ученых здесь не препятствуют оперативные проблемы, требующие немедленного решения. Деятельность по последним остается более мелким лабораториям, ведущим разработки, прикрепленным к производственным подразделениям. Относительная изоляция и централизация исследований имеют следующие преимущества: 1) свободу беспрепятственно выбирать долгосрочные цели; 2) возможность избежать дублирования работ, неизбежного при наличии более одного подразделения; 3) централизацию опытного или редко используемого оборудования; 4) возможность образовывать эффективные исследовательские группы в пределах широкого круга дисциплин; 5) наличие ресурсов для исследования в области новых технологий, не вписывающихся в дивизиональную структуру. С другой стороны, эта организация имеет и недостатки: 1) отдаленность от рыночных сил и от потребностей и практических рабочих подразделений; 2) сниженное «чувство прибыли»; 3) разделенность и коммуникационные трудности между центральной и дивизиональной лабораториями; 4) тенденция к пренебрежению среднесрочными НИОКР, «проваливающимися» между центральной и дивизиональными лабораториями. Одна из опасностей этой организации – вероятное направление усилий на один подход к решению проблемы, в то время как в условиях большой неопределенности желательно использовать и альтернативные пути. Экономические проблемы последних лет заставили многие компании еще раз оценить вклад, производимый их центральными лабораториями. Это привело к закрытию некоторых из них и сокращению бюджета других (типичная реакция на краткосрочные экономические трудности). Тем не менее, есть глубокая логика в разделении долгосрочных и краткосрочных НИОКР; надо только предусмотреть, чтобы организация была уверена, что центральная лаборатория связывает свои работы с коммерческими потребностями компании при сохранении свободы выбора долгосрочных целей. Средством достижения такого положения часто служит система фондирования. Эта система предусматривает покрытие из центрального фонда всех работ, которые нельзя увязать с конкретным новым продуктом или которые приводят к новым продуктам. Другие НИОКР должны быть оплачены на контрактной основе подразделениями, заинтересованными в данной работе, что гарантирует рыночную ориентацию таких НИОКР. Таким образом, долгосрочная программа централизованных НИОКР приспособлена к организации по научным дисциплинам, хотя организация по продукту также встречается довольно часто. |
Организационная структура для будущего |
Традиционный поиск некоторой единственной организационной структуры, отвечающей всем требованиям научно-технических нововведений, заставлял компании время от времени изменять свою организацию в стремлении отыскать структуру, лучше всего соответствующую их потребностям. Мы убедились, что все организационные структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки, хотя одни лучше приспособлены к определенным ситуациям, чем другие. Лучшее понимание инновационного процесса и исследования по организационным структурам привели к осознанию того, что необходимы большая гибкость и более качественная настройка организационных структур в конкретных условиях. Могут появиться новые организационные формы. Однако трудно поверить, что могло появиться решение, простое на бумаге, в то же время позволяющее примирить сложный характер постоянно расширяющейся базы знаний, неопределенность инновационного процесса и случайность инициации многих наиболее успешных идей. Руководители должны научиться быть терпимыми и быстро адаптироваться в условиях двойственности, когда разные критерии указывают на противоположные решения. Оценка новых организационных структур, появившихся в последние годы, отражает две различных тенденции, обе нацеленные на усиление коммерческой и проектной ориентации в крупных компаниях, основанных на технологии. В одной группе, образцом которой служит матричная организация, двойственность воспринимается как неизбежность, и лидеру проекта предлагается самому отыскать компромисс и обеспечить кооперацию дисциплинарных руководителей в целях решения задач проекта. Другая группа стремится воспроизвести простоту мелких предприятий путем разделения крупных единиц на отдельные венчуры или проекты, характеризуемые предпринимательским подходом, быстрым и смелым принятием решений, короткими линиями коммуникаций и преданностью проекту, т.е. признаками, характерными для небольших социальных групп. Важность организационной дилеммы возрастает с ростом размеров компании. Масштабность не выступает серьезной проблемой для мелких фирм, которые либо работают у самой границы узкоспециализированной области или ориентированы на разработку и совершенствование существующих продуктов, где профессиональный уровень персонала менее важен. Напротив, в крупных компаниях сейчас работают несколько тысяч научно-технических специалистов, многие из которых имеют высшее образование, при этом значительная часть работает в крупных лабораториях, защищенных от давления коммерческих целей. Однако размер крупной организации – как раз то, что дает возможность применять разнообразные организационные структуры в различных частях компании. Одним из следствий сказанного является появление гибридной, или многоструктурной, организации в крупной фирме. 1.Централизованные исследования с целью предусмотреть научно-техническое развитие в долгосрочном аспекте организуются по дисциплинам под специальным руководством главы отдела (секции); 2.Матричная организация для большей части проектов, ведущих к расширению или поддержанию существующего бизнеса; 3.Венчурное управление для нескольких крупных проектов с высоким потенциалом. Продукты или процессы, являющиеся результатами венчуров, воспринимаются существующим бизнесом или иногда ведут к диверсификации производства; 4.Акционерные предприятия в компании формируются для развития предложений, исходящих из подразделений НИОКР, и, будучи многообещающими, не соответствующих стратегическим или рыночным целям головной компании; 5.Совместные предприятия организуются с другими компаниями либо конкурирующими. Такая гибридная структура не навязывает какой-либо части организации стандартной компромиссной структуры препятствующей процессу нововведения. Она включает различные управленческие стили и позволяет предпринимать широкий круг проектов с разной степенью риска. |
Проектная группа |
Организация только предусматривает структуру, в рамках которой может работать группа специалистов, стремящихся достичь целей проекта. Чтобы обеспечить успех, нужны: достаточное количество рабочей силы, чтобы завершить решение задачи в отведенное время; соответствующий опыт либо внутри «команды», либо доступный для нее; специалисты соответствующего уровня, возраста и опыта. Теоретически определение потребностей – простая задача в ряду проблем распределения ресурсов, но на практике бывает достаточно трудно удовлетворить эти потребности. Привлечение талантов само по себе не создает эффективную «команду». Документ о квалификации – необходимое, но недостаточное условие успеха. Существуют, например, различные роли, их исполнители должны быть представлены в «команде». Р. Белбин структуризует эти роли так: председатель, созидатель (shaper), «сыщик» (plant), наставник-ценитель, работник компании, работник «команды», изобретатель (resource investigator) и «финишер» (completer). Например, «сыщик» – это независимый, высокообразованный специалист с большим воображением, тогда как «финишер» – педантичный работник, знакомый с деталями. Члены «команды» не подбираются по способностям выполнять эти роли. Тем не менее, эти роли должны быть представлены, и руководитель НИОКР должен оценить возможности членов «команды» и соответственно распределить задания. Сделав это, он должен приложить все усилия для сплава своих работников в «команду» и обеспечить их мотивацию к успеху.
Исследования ряда ученых свидетельствуют о том, что продуктивность проектной «команды» изменяется в течение времени. Производительность возрастает одновременно с увеличением времени пребывания в составе «команды», и ее пик приходится на период между двумя и четырьмя годами, но затем производительность снижается. Это падение связывается с проявлением известного эффекта «Изобретено Не Здесь» (Not Invented Here), который препятствует восприятию новых идей из внешних источников.
Таким образом, цели организации в отношении нововведений, как было показано выше, отличаются по своей природе от других целей компании. Эти цели отнюдь не могут быть четко определены заранее, так же как не могут быть специфированы до деталей все действия, необходимые для выполнения проекта. Важны долгосрочные аспекты, а поэтому необходимо добиться баланса между накоплением научно-технического задела и удовлетворением текущих коммерческих потребностей. Профессиональные стремления высококвалифицированного персонала должны быть удовлетворены одновременно с эффективным управлением проектом. Требуется учет и предотвращение опасностей отдаленности и отчужденности «творческих» научно-технических подразделений от остальной «нетворческой» части организации.
Описанные выше существующие организационные структуры можно оценить по ряду критериев. Ниже приведены основные результаты такой оценки организационных структур инновационных компаний.
Сопоставление характеристик организационных структур
|
Futurico |
http://innovation-management.ru/posleslovie
Ищите с желанием найти и находите с желанием искать дальше. Августин Блаженный Ф.Д. Рузвельту (президенту США 1933–1945 гг.) принадлежит очень точное изречение о том, что «благополучие страны начинается с топора и молотка, а не с брокерских контор и банков». Оно подчеркивает исключительную важность научно-технического прогресса (НТП) для развития экономики. В связи с этим остается лишь сожалеть, что руководство России «забыло» об этих простых истинах. Так, лишь спустя 10 лет после распада СССР – в мае 2001 г. – образован Совет по науке и технике при Президенте РФ. Лишь в 2002 году Министерство промышленности и науки РФ разработало документ, ориентированный на внимание государства к НТП – «Концепцию развития венчурной индустрии в России», ключевыми моментами которого являются: 1) создание в научных учреждениях агентств по трансферу технологий (АТТ); 2) создание при участии государства 10 венчурных фондов; 3) использование действующих фондов НИИОКР на поддержку малого технологического бизнеса; 4) пересмотр налогового режима для малых технологических компаний; 5) создание межведомственного координационного совета по венчурной деятельности; 6) реинвестирование доходов от государственной доли в венчурных проектах в венчурные же проекты. Увы, до последнего времени страна «проваливалась» в научно-техническом отношении. Глубину кризиса в нашем отечестве подтверждают данные, опубликованные на II съезде Петровской академии науки и искусств (24–27 октября 1995 г.)2: «В начале перестройки промышленный потенциал России составлял 52% от американского, а к середине 90-х гг. – лишь 6%, т.е. равнялся мощности одного штата Флорида. В результате российских экономических «реформ» потеряно в 14 раз (!) больше, чем за всю Великую Отечественную войну 1941–1945 гг.». У современной России очень много конкурентов. По доле в мировом наукоемком продукте нас обгоняют многие страны – не только США, Германия и Великобритания. Нас опережают Китай, Израиль и Финляндия – это уже хуже, но тоже не так плачевно. Плохо, что в использовании венчурных инструментов мы отстаем еще от доброй дюжины стран. Пришла пора задаться вопросом о конкурентных преимуществах России. «Научный потенциал», «образованная рабочая сила» – даже этих факторов достаточно, чтобы привлечь к себе внимание. В стране продолжается «утечка мозгов». Количество ученых в России с 1987 по 1997 гг. уменьшилось на 2,1 млн. человек (с 3,4 до 1,3 млн.). Официально только 10% ученых уехали за рубеж, но, как считают эксперты, реальная цифра больше. Среди мотивов, по которым интеллектуальная элита покидает Россию, в числе основных 70% опрашиваемых называют низкую оплату труда, 35% – беспокойство за судьбу детей, 31% – невозможность реализовать творческий потенциал, 19% – юридическую и социальную незащищенность результатов труда. Мозги «утекают» в связи с проблемой практического применения научных достижений в сегодняшней России (ведь инновационная активность наших предприятий находится на уровне 5–8%). С одной стороны это плохо. Однако ход истории – дело объективное, потому важно выявить хотя бы некоторые позитивные моменты общих негативных последствий разрушения отечественной науки. В начале 90-х интеллектуальная элита больших городов – сотрудники НИИ, КБ и академических институтов оказались перед выбором пути: за границу, в безработные, либо в новую область деятельности. Так многие из них попали в пионеры освоения, или точнее сказать, создания потребительского рынка товаров и услуг России. Коммерция, маркетинг и реклама, операции с недвижимостью, консалтинг и переобучение стали областями, куда утекли мозги физиков, программистов и конструкторов высшей квалификации. Мощная интеллектуальная инъекция позволила рынку услуг вырваться в число динамично развивающихся отраслей постсоветской экономики. Для науки этот интеллект потерян, но его важность в этих новых областях трудно оспаривать – сегодня рынок услуг обеспечивает 52% (!) российского ВВП (для сравнения, экспорт ресурсов – лишь 10%). Из работающих сегодня в России ученых 10% активно ищут возможности для работы по специальности за рубежом, 30% исключают свой отъезд и 30% находятся в пассивном поиске. До 40% ученых работают с различными фондами в РФ и за рубежом с целью получения грантов на дополнительные работы, 20% ориентированы на временную эмиграцию для получения дополнительного дохода. Если отъезд специалиста за рубеж часто означает его полную потерю для страны, то его работа на иностранные компании у себя дома приносит неплохой доход российскому бюджету. Высокий профессиональный уровень с одной стороны и дешевизна трудовых ресурсов с другой привлекают на российский рынок программного обеспечения (ПО) иностранные компании, размещающие в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Воронеже, Новосибирске заказы на программное обеспечение. Пока России принадлежит здесь малая доля мирового рынка подрядов (70 млн. долларов). Доминирует Индия, зарабатывающая на программировании для Запада до 2,5 млрд. долларов в год. Россия привлекательна для начинающих компаний, для которых услуги западных программистов дороги. Но здесь есть и крупные компании: "Sun Microsistems" с 1991 г. размещает на московском рынке заказы на дизайн микропроцессоров. После дефолта августа 1998 г., когда с рынка ушли постоянные клиенты (местные банки), заказывавшие разработку автоматизированных систем управления, ряд фирм Новосибирска обрели иностранных заказчиков Сейчас они специализируются на шопинговых и поисковых системах для западных компаний. Большая часть программистов Петербурга трудится в системе так называемого офшорного программирования, когда штаб-квартира и клиентский отдел компании располагаются, например, в Майами, а технический персонал – в Москве. Оборот петербургского рынка ПО в 1999 г. составил по оценкам компании "McKinsey" около 40 млн. долларов, предполагается его ежегодный рост на 50%. Неожиданным следствием утечки мозгов стал с 1999 г. рост конкурса в технические вузы. Это следствие востребованности в технического образования России на международном рынке труда, причем отток российского интеллекта в развитые страны способствует росту престижа высшей российской школы внутри самой РФ, что, в конце концов, может привлечь в эту область внимание государства. Китай, к примеру, начал реализовывать программу возвращения своих научных кадров, создавая для этого вполне привлекательные условия. Не случайно директор Эрмитажа Б. Пиотровский, в одном из интервью в ответ на вопрос об утечке мозгов сказал, что по его мнению ситуация и вовсе не выглядит катастрофично: «Я не вижу никакой проблемы утечки мозгов. Надо только создать условия, чтобы эти мозги текли обратно. Думаю, надо выработать правильную стратегию, не возмущаться, никого не обвинять, а посмотреть, как это можно обернуть в свою пользу. Мы должны использовать ресурсы, которых у нас нет и которые есть там, и думать не о том, что у нас эти мозги забирают, а о том, что наши мозги разовьются на их технике и деньгах, а потом опять станут нашими». |
|
|
|
Дата добавления: 2015-03-29; Просмотров: 397; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет