Организационная культура и механизм ее формирования

Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными моментами: а) она обеспечивает связь между организационным поведением и стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей организации и индивидуальных действий сотрудников; б) поддерживает власть и является силой сцепления, удерживающей организацию как единое целое; в) участием организаций в формировании культуры общества.

Организационная культура это способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации.

Даже в организациях, в которых вопросам культуры уделяется мало внимания, образ мышления, чувства, ценности и действия сотрудников обусловлены идеями и убеждениями культурного (социально признанного) содержания.

Ключевыми словами в понимании культуры являются: культура, значение, символизм. Изначально культура находится не в умах, а в символах и значениях, например, во взаимоотношениях группы в процессе работы, на собраниях и в материальных объектах, которые создали люди. Значение обуславливает способ, с помощью которого следует интерпретировать объект или высказывание и актуализирует субъективные представления и ожидания. Организационная культура концентрируется на ориентации всей группы (организации), хотя индивидуальные значения, несомненно, важны, и они могут значительно изменяться в пределах группы. Символ в форме слова или утверждения, вида действия или материального проявления, содержит в себе целый комплекс значений конкретного объекта и, таким образом, обеспечивает концентрированную передачу информации.

В целях практического понимания сущности организационной культуры можно представить действия организации, группы или сотрудника в виде простой модели -- условной цепочки «культура -- ожидание --- отношение – поведение – результат» (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Механизм формирования организационной культуры

Отношение -- это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Предположения -- это базовые образцы, которых мы придерживаемся в своем поведении (действиях). Содержание предположений связано с нашим видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих эту среду переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т.п.). Поведение -- это то, что мы делаем.

Определенное поведение приводит к определенным результатам. В течение непродолжительного времени (минут, часов, максимум дней) формируется осознанное представление (ожидание), о том к каким желаемым результатам приведет данное поведение. На этом этапе люди особенно склонны анализировать и замечать недостатки (иррациональность) поведения. Если цикл «поведение -- результат -- ожидание» повторяется, то через несколько месяцев сформируется определенное отношение, определяющее наше поведение. Оно осознается не столь отчетливо, как ожидание результатов, люди начинают свыкаться с существующим порядком вещей. Если поведение и результат устойчиво сохраняются, то через достаточно длительное время (обычно через годы) сформируется культура, в которой осознание уже не играет роли, зато на передние позиции выдвигаются стереотип и привычка определенного поведения.

В качестве примера можно привести плохой учет рабочего времени (поведение), который приводит к нарушению сотрудниками режима работы (негативному результату). Когда плохой учет трансформируется в элемент культуры, он станет способом существования, и люди, привыкшие к этому состоянию, перестанут воспринимать рабочее время как ценность и задумываться о потерях, связанных с нарушением режима работы.

В процессе формирования и развития организационной культуры проявляется принцип рекурсии -- возвращения некоторого свойства внутри системы. Элементы последней (подсистемы) обладают свойствами родительской системы, поэтому знакомые свойства обнаруживаются в подсистемах и подсистемах подсистем. И обратная зависимость: система, являясь новым качественным образованием, тем не менее, находится под воздействием свойств своих подсистем и усваивает эти свойства. Например, если директор бездарно проведет заседание совета, то скорее всего, картина повторится на уровне совещаний под патронажем руководителей подразделений. Если руководитель службы маркетинга, высоко профессионален и вежлив с клиентами, то весьма вероятно, что все сотрудники этой службы будут обладать такими же качествами. Конечно, правил без исключения не бывает, а люди и группы различаются, но в целом принцип рекурсии в организации соблюдается.

Наиболее распространенное определение организационной культуры: «Организационная культура -- это совокупность предположений (ценностей, верований, расположений, принципов, норм), бездоказательно принимаемых и разделяемых большинством членов группы или организации, реализуемых ими в деятельности». Основу любой культуры составляет совокупность материальных и духовных ценностей.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым индивид следует в своей жизни. Они составляют сердцевину личности человека, достаточно устойчивы во времени и их не бывает много. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека.

Ценности задают предпочтение человека по принципам «допустимо -- недопустимо», «хорошо -- плохо», «полезно -- вредно» и т.п. Ценности носят достаточно абстрактный и обобщающий характер и формулируются в виде заповедей, утверждений, мудростей, общих норм, разделяемых многими людьми.

Как известно, организация объединяет усилия людей для достижения определенной цели. Следовательно, организационная культура не монолитна, она включает множество локальных культур -- субкультур, которые, взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Элементы организационной культуры

Субкультуры частей организации -- это субкультуры уровней, групп (подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и др.), а также личные культуры сотрудников. Личная культура выражается в форме личных предположений человека, предопределяющих его поведение, которые сформировались на основе веры, норм, опыта, навыков. Это наиболее глубокий и консервативный элемент организационной культуры, который трудно, а иногда и невозможно изменить.

В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся порядок субкультуры, так и контркультуры, которые этот порядок отвергают. Например, прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации и т.п. Контркультуры обычно проявляются, если существующие условия не обеспечивают работнику или группе привычного или желаемого результата.

Устойчивость (стабильность) организационной культуры зависит от ее «силы», которую можно охарактеризовать тремя моментами: 1) «толщина» культуры; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3) ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством значимых предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», имеет много приверженцев среди работников, более четко определяет приоритеты, оказывает сильное и глубокое влияние на организацию. В тоже время она не всегда является преимуществом для организации, а в некоторых случаях оказывается серьезным препятствием на пути проведения изменений. Известно, что прогрессивное новое на первом этапе бывает слабее старого, поэтому более выгодно иметь умеренно сильную культуру.

Важным элементом организационной культуры является организационный дизайн -- реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений (внешней среды и организации, организации и человека, подразделений, различных групп, руководителей и сотрудников), а также стили управления.

Выделяются субъективная и объективная составляющие организационной культуры. Первая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, «символикой» (особенно ее «духовной» частью -- герои организации, мифы, истории, табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она лежит в основе формирования управленческой культуры, т.е. стилей управления, подходов к решению проблем, поведения руководства в целом. На субъективной части культуры основаны различия организационных культур схожих организаций.

Вторую обычно связывают с физическими характеристиками организации: технология, здание, дизайн, место расположения, оборудование, объем, предпочитаемые цвета, удобства -- все, что отражает в той или иной степени ценности, которых придерживается данная организация.

Формирование культуры организации связано с ее внешним окружением: состоянием деловой среды, как в целом, так и в отрасли, образцами национальной культуры. Принятие организацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка и т.п. Традиции национальной культуры проявляются в привлекаемых трудовых ресурсах, личной культуре сотрудников, внешних условиях, в рамках которых функционирует организация.

Управление культурой это не навязывание нового поведения, а целенаправленное формирование ценностей и значений больших групп людей, в целях одинаковой интерпретации сотрудниками схожих характеристик (унитарность культуры). Когда разные группы и люди имеют различные ориентиры, они по-разному реагируют на одно и тоже высказывание менеджеров, символическое действие или материальные объекты, а согласование различных мнений, разрешение конфликтов и затруднений, которые неизбежно возникнут в силу культурных различий, потребуют значительных затрат времени и усилий. Важным фактором является и уникальность культуры. Если культура не уникальна, то она несет на себе очень четкий отпечаток значений и ценностей, сформированных в семье, стране, профессии, обществе, и действия менеджеров в русле этих ценностей требуют меньше усилий. Если же она уникальна, т.е. имеет ценности, не согласующиеся с принятыми в обществе, то для преодоления неизбежно возникающих разногласий потребуются дополнительные усилия.

Процесс управления формированием и развитием организационной культуры

Организационная культура связывает воедино разные части организации. Ее развитие длительный процесс, так как базовые предположения глубоко укореняются в сознание, верования и поведение членов организации невозможно изменить в короткий срок. Кроме того, организация изменяется как количественно, так и качественно, в ней могут появляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру и требующие социализации. Это способно изменить субкультуры частей и даже организационную культуру в целом.

Т. Питерс и Р. Уотермен, исследовали самые успешные американские компании и обобщили исповедуемые ими верования и ценности организационной культуры:

· вера в действия -- решения принимаются даже в условиях недостатка информации, поскольку отложить решение – все равно что не принять;

· связь с потребителем -- удовлетворение потребителя составляет сердцевину организационной культуры предприятий, от потребителя поступает главная информация;

· автономия и предприимчивость -- организации, поддерживающие нововведения и борющиеся с бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части, которым (а также отдельным работникам) предоставляется определенная степень самостоятельности, необходимая для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации историй о собственных «эдисонах» и «фордах»;

· производительность зависит от человека -- данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. Эффективность последней измеряется через удовлетворенность ее членов. Уважение достоинства человека ведет к успеху и составляет основу организационной культуры;

· знай то, чем управляешь -- эта норма означает, что организации управляются не из-за закрытых дверей кабинетов, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы;

· не делай того, чего не знаешь;

· простые структуры и мало уровней -- успешнее действует организация с небольшим числом уровней управления и сравнительно небольшим штатом управленческих работников (особенно в высшем эшелоне). Положение менеджмента определяется не количеством подчиненных, а влиянием на результаты деятельности организации. Менеджерам следует ориентироваться на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не раздувание штата;

· сочетание гибкости и жесткости в организации -- высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают каковы ценности организации и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей способствует гибкости административного контроля.

Как отмечалось ранее, реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия наиболее сильно влияют на формирование разделяемых работниками предположений, которые отражают интересы организации. Нормы и формы устанавливаются в соответствии с проектируемым взаимодействием внешней среды и организации, организации и человека, подразделений организации между собой, различных групп, руководителей и сотрудников, в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений.

Процесс управления развитием организационной культуры можно представить как последовательность определенных шагов (рис. 6.6).

1-ый шаг: базовые ценности организации определяются и формулируются в соответствии с ее миссией, целями и задачами.

2-ой шаг: формулируются и устанавливаются соответствующие ценностям нормы и формы организационного взаимодействия и поведения.

3-ий шаг: осуществляется управление формированием организационной культуры посредством контроля над соблюдением норм и форм организационного взаимодействия и образцов поведения, обеспечением постоянного и последовательного внимания к становлению общих взглядов.

4-ый шаг: оценка организационной культуры, т.е. выяснение, во что верят и чем дорожат в организации, насколько это соответствует ее ценностям и способствует достижению целей. (Этот процесс осуществляется постоянно на всех этапах формирования и развития культуры.)

5-ый шаг: осуществляются действия, направленные на поддержание организационной культуры или ее изменение в нужном направлении. В ситуации, когда базовые ценности остаются неизменными, 4 и 5 шаги циклически повторяются.

Результаты оценки могут вызвать необходимость в уточнении старых или установления новых базовых ценностей организации. На рис. 6.6 этот вариант развития событий представлен в виде обратной связи 4 → 1.

Рис. 6.6. Процесс управления развитием организационной культуры

Процесс управления развитием организационной культуры требует последовательности в действиях и правильного планирования этой работы.

В установлении норм и форм организационного взаимодействия и поведения в контексте организационной культуры может оказать существенную помощь средства, предложенные Э. Шейном. Внешней адаптации способствуют следующие средства:

· миссия и стратегия -- определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии;

· цели -- установление специфических целей; достижение согласия по целям;

· средства -- методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам подчиненности и стимулирования;

· контроль -- установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы;

· коррекция -- типы действий в отношении индивидов и групп, не выполняющих задания.

Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных отношений по работе между членами организации. В процессе выработки способов совместной работы и сосуществования в организации, по мнению Э. Шейна, используют следующие средства:

· общий язык и концептуальные категории (выбираются методы коммуникации; определяется значение используемого языка и концепций);

· границы групп и критерии вхождения и в группу и выхода из нее (устанавливаются критерии членства в организации и ее группах);

· власть и статус (устанавливаются правила приобретения, поддержания и потери власти; определяются и распределяются статусы в организации);

· личностные отношения (устанавливаются правила, регулирующие уровень и характер социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определяется допустимый уровень открытости на работе);

· награждения и наказания (определяется желательное и нежелательное поведение);

· идеология и религия (оговаривается сфера отношений и взглядов не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера защищает от стресса и способствует его снятию).

Внутренняя интеграция изначально требует самоопределения индивидов и групп (их субкультур) по отношению друг к другу и ко всему коллективу организации.

Управление организационной культурой

Постоянное и последовательное манипулирование атрибутами поверхностного уровня позволяет руководству влиять на поведение работников и групп, вплоть до изменения базовых предположений. Управление организационной культурой может осуществляться менеджментом организации двумя методами.

Первый метод – декларирование руководством абстрактных и возвышенных идеалов, ценностей и верований. Руководитель-лидер воодушевляет работников и последовательно претворяет в жизнь базовые ценности организации, вызывая энтузиазм у большинства членов организации. Это возможно, если очевидна искренность личных намерений лидера и его вера в заявленные ценности. Данный метод реализуется через публичные заявления, выступления (в печати, по радио и телевидению) и личный пример, подтверждающие неослабевающий интерес руководителя к утверждаемым ценностям.

Второй метод -- постоянное внимание менеджеров к деталям повседневной жизни организации и оказание воздействия на организационную культуру нижних уровней. Это требует осознания значения культуры для организации, скрупулезного контроля над всем, что происходит, и последовательного (шаг за шагом) управления процессом формирования, поддержания и изменения культуры элементов организации. Действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального характера, детальное формирование образцов поведения и условий взаимодействия, контроль над соблюдением норм и правил, устанавливаемых в соответствии с ценностями, задачами и целями организации. Если повседневные действия менеджеров в организации соответствуют заявляемым ею ценностям, это способствует развитию и укреплению организационной культуры.

Поддержание организационной культуры

Методы благоприятствующие укреплению организационной культуры, представлены на рис. 6.9.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения очень важны для поддержания культуры в организации, они быстро усваиваются сотрудниками и могут, как помочь, так и помешать укреплению сложившейся культуры. Например, присущая конвейерному производству текучка кадров побудила многие фирмы перейти к групповой организации труда и комплексным бригадам.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы бывает двоякой: а) действия, направленные на усиление существующей культуры; б) введение новых ценностей и норм, изменяющих культуру. Например, в организациях, для которых человек основная ценность, высвободившихся работников при уменьшении спроса на продукцию вероятнее всего не уволят, а пойдут на сокращение рабочего времени. Это только усилит данный аспект культуры организации, который в кризисных ситуациях наиболее отчетливо воспринимается и руководством и подчиненными.

Рис. 6.9. Методы поддержания организационной культуры

Моделирование ролей, обучение и тренировка способствует усвоениюорганизационной культуры подчиненными. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь персоналу. Личным примером они демонстрируют подчиненным, как следует относиться к клиентам, учат умению слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает усваивать аспекты организационной культуры.

Критерии вознаграждений и определения статусов играет не малую роль в формировании и поддержании культуры организации. Через систему наград и привилегий, восприятие статусов работникам указывают приоритеты и ценности, имеющие наибольшее значение для организации. Так, размер оплаты труда, распределение привилегий (кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, особенно ценимые в организации.

Организационные символы и обрядность отражают верования и ценности, лежащие в основе культуры организации. Различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии включены в табл. 6.1.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по специальному поводу, чтобы повлиять на поведение работников и помочь им освоится с организационным окружением. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже отдельные управленческие решения могут облекаться в форму организационных обрядов, интерпретируемых работниками как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия и имеют важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Таблица 6.1. Примеры организационных обрядов

Тип обряда	Повод для обряда	Вероятные последствия
Обряд продвижения	Торжественное вручение дипломов по завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	Объявление на доске об увольнении или понижении в должности, работе	Уменьшает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд усиления	Конкурсы, соревнования для выявления лучшего поведения	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	Объявление во время заседания о делегировании новых полномочий	Изменение стиля работы и руководства, развитие социальных отношений и повышение их эффективности
Обряд разрешения конфликта	Объявление на пресс-конференции о начале (конце) переговоров	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе, достижение договоренности, компромисса, введение конфликта в законные рамки
Обряд единения	Празднование коллективом юбилеев на рабочем месте	Поддерживает чувство общности, единения работников, признает существующее положение удовлетворительным

В процессе формирования организационной культуры нужно обратить внимание на ряд существенных моментов.

Первый -- организационная культура, являясь стабилизирующим фактором в деятельности организации и управления ею находится под постоянным воздействием изменений и сама подвержена им. Постепенные изменения в обществе: изменение идей о власти, мотивов, роли пола, менеджмента, здравоохранения, проблемы окружающей среды и регионов, социальное обеспечение и т.п., вызывают и ответные непрерывные изменения в организациях. В организациях работники, клиенты и собственники уходят и приходят, сотрудники стареют, перед персоналом ставятся новые задачи. Поэтому менеджмент культуры связан с изменениями.

Второй -- любые изменения ценностей организационной культуры оказывают влияние на личную культуру сотрудников, которая весьма консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях, значительные усилия и время.

Третий -- связь организационной культуры с материальным миром. Культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему. Социальная практика является основой, формирующей убеждения и ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

· от явно идеалистической ориентации к материальным аспектам организационной жизни, включающей элементы культуры, такие как работа, технология, оборудование, архитектура организации, условия труда и т.д.;

· от активности сотрудников вне работы, к активности, связанной с работой, которая является своеобразным концентратом проявления культуры;

· от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной природы к социальной практике как основе для воспроизводства атрибутов культуры, типичных как для формальных и неформальных групп определенных категорий работников, по принадлежности к одному социальному классу, профессии, возрастной группе, полу и т.п.

Четвертый -- следует обращать внимание не только на яркие радикальные изменения, но и на повседневные постепенные изменения культуры. Концентрация внимания на ярких изменениях связанных с масштабными действиями, сильными личностями или успешными программами преувеличивает величину и скорость этих изменений. Часто не замечают постепенных повседневных изменений культуры, которые могут иметь не менее серьезные последствия, для организации, чем находящиеся на виду.

Пятый -- очень часто изменения затрагивающие культуру воспринимаются персоналом неоднозначно и приводят к негативным последствиям. Изменения культуры могут иметь до такой степени различные значения, что это разрушает общее понимание, создает беспорядок и увеличивает вероятность конфликтов, могут расстроиться климат на рабочем месте, чувство долга перед организацией и профессией, стремление к качеству и ответственности, ориентация на требования рынка и другие ценности организации. Этот занос культуры может быть следствием принятия новых и увольнения старых сотрудников, объективным старением персонала, изменениями рынка или неожиданным эффектом от каких-либо управленческих действий менеджеров или систем.

В этой связи, следует учитывать, что большинство изменений в организации не требуют радикальных изменений в убеждениях ценностях и идеях больших групп людей, но большинство радикальных организационных изменений действительно включают процесс культурного переопределения.

Шестой -- ограниченные возможности менеджеров целенаправленного изменения культуры. Во-первых, культура, которую разделяют большие коллективы, сама по себе, является серьезным противовесом влиянию менеджеров на образ мыслей и чувства людей. Во-вторых -- влияние большинства менеджеров ограничено кругом людей, с которыми они ежедневно взаимодействуют, доступом к средствам общего дистанционного влияния (видео, печати, благотворительности) и ресурсам, с помощью которых можно воздействовать на формирование идей и ценностей. В-третьих -- даже если менеджеры имеют представление, какие культурные ориентиры необходимо изменить, в жизненных ситуациях они могут принимать старые ориентиры как нечто естественные, что отразится на их организационной практике. Поэтому целенаправленные и систематические изменения культуры являются достаточно сложным проектом.

Седьмой – долгосрочнаяжизнеспособность нововведений требует соответствующих изменений культуры. Если новые практики закрепятся и получат поддержку на уровне ценностей и представлений людей, то будут более жизнеспособны и перспективны. Проекты, требующие изменения культуры и ориентированные на быстрое внедрение любой ценой, приводят к хорошим результатам только на короткое время. Следствие программ изменений и смена инициатив, которые не учитывают долгосрочных перспектив, это разрушение веры и сопротивление изменениям. Среда очень чувствительна к традициям и это опасно недооценивать.

Восьмой -- преодоление трудностей во взаимодействии общества и природы, возникших с ростом масштабов хозяйственной деятельности человека наряду с новыми технико-технологическими и социально-экономическими преобразованиями требует отражения соответствующих этических норм в культурно-ценностных ориентациях организаций.

Дата добавления: 2015-03-29