Инициатива и лидерство 2 страница

Точное знание ничем заменить невозможно!

Вы должны стать настолько знающим, чтобы ваши люди постоянно обращались к вам с вопросами, чтобы другие офицеры говорили друг другу: «Спросите Смита — он знает».

Офицер должен не только исчерпывающе знать обязан­ности своего уровня, он должен быть знаком с обязанностя­ми офицеров старше его на два звания. Из этого извлекается двойная выгода. Офицер тем самым готовится к исполне­нию обязанностей, которые могут выпасть на его долю в любой момент сражения; он приобретает более широкий взгляд, который позволяет ему лучше понимать получен­ные приказы и разумней их исполнять.

Офицер должен не только знать, но и излагать свои зна­ния грамматически правильным, ясным и образным языком. Он должен научиться говорить не хуже оратора на митинге.

Мне говорили, что в британских лагерях будущие офицеры должны уметь произнести десятиминутную речь на любую тему. Это замечательная практика. Для того чтобы ясно говорить, нужно ясно думать, а ясное, логичное мышление проявля­ется в точных, определенных приказах.

Если уверенность в себе является результатом более глу­боких знаний, моральное влияние основано на вашей вере в то, что вы обладаете необходимыми качествами. Чтобы при­обрести такое влияние и сохранять его, вы должны обладать самоконтролем, физической выносливостью и моральной силой. Вы должны хорошо владеть собой: даже если в сра­жении вы испугаетесь, вы не должны показать это. Если вы торопливым движением, или дрожью руки, или изменени­ем выражения, или поспешным приказом выдадите свое со­стояние, оно в гораздо большей степени отразится на ваших людях.

В гарнизоне или в лагере часто будут возникать обстоятель­ства, способные испортить вам настроение и заставить сорвать­ся. Но если вы в таких случаях срываетесь, вы не имеете права распоряжаться другими людьми. Человек в гневе говорит и дей­ствует так, что потом об этом сожалеет.

Офицер никогда не должен извиняться перед своими людьми; но офицер никогда не должен совершать таких поступков, за которые считал бы нужным извиниться.

Другой элемент морального влияния заключается в об­ладании физической силой и выносливостью, которые по­могают преодолевать трудности и лишения, выпадающие на долю вашу и ваших людей.

Не обращайте внимания на трудности, показывайте, что они не так уж трудны, и вы создадите в вашей части дух, ценность которого в минуту напряжения невозможно опре­делить.

Третий элемент приобретения морального влияния — моральная сила. Чтобы обладать ею, вы должны быть чис­ты, должны обладать достаточным умом, чтобы понимать, что правильно, и поступать правильно.

Будьте примером для своих людей!

Офицер может вести к добру и к злу. Не читайте своим людям проповеди: это хуже, чем просто бесполезно. Живите так, как должны жить ваши люди, и вы будете удивлены, как много из них захочет подражать вам.

У громогласного, грязно бранящегося офицера, не следя­щего за своей внешностью, подчиненные тоже будут гро­могласными, грязно бранящимися и неаккуратными. По­мните мои слова: ваша часть будет вашим отражением*. Если у вас плохой отряд, то это потому, что вы плохой офицер.

Самопожертвование существенно для лидерства. Вы бу­дете отдавать, отдавать все время. Будете отдавать себя фи­зически, потому что удел офицера — самые долгие часы, самая трудная работа и самая большая ответственность. Офицер первым встает по утрам и последним ложится вече­ром. Он работает, когда остальные спят.

Вы будете отдавать себя душевно, разделяя трудности сво­их людей и сочувствуя им. У этого умерла мать, а этот потерял все свои сбережения при банкротстве банка. Ваши люди могут нуждаться в помощи, но еще больше они нуж­даются в сочувствии. Не совершайте ошибки, не говорите им, что у вас достаточно своих неприятностей, потому что каждый раз как вы делаете это, вы выбиваете камень из основания собственного дома.

Ваши люди — ваш фундамент, и ваш дом обрушится на вас, если не опирается на них. Наконец, вы должны отда­вать свои собственные небольшие финансовые ресурсы. Вы часто будете тратить свои деньги для сохранения здоровья и благополучия своих людей и для помощи им в трудную минуту. В большинстве случаев ваши деньги к вам вернут­ся. Но бывает и так, что вам придется их списывать.

Но даже в этом случае они потрачены не зря.

Когда я говорю, что офицеру необходимо быть патер­налистом, я понимаю под этим термином положительное свойство. Я не имею в виду ту форму патернализма, кото­рая лишает людей инициативы, веры в себя и самоуважения. Я имею в виду патернализм, который проявляется в заботе об удобствах для подчиненных и об их благополучии.

Солдаты подобны детям. Вы должны заботиться об их жилище, еде и одежде. Об их еде вы должны позаботиться прежде, чем есть самому; прежде чем ложиться спать, вы должны убедиться, что у них есть постель. Вы должны го­раздо больше заботиться об их удобствах, чем о своих соб­ственных. Должны следить за их здоровьем. Беречь их силы и избавлять от ненужных испытаний и бесполезной работы. Поступая так, вы вдохнете жизнь в то, что иначе станет простой машиной. Вы создадите в своей части душу, кото­рая заставит всю массу отвечать вам, как один человек. Это и есть воинский дух.

И когда в части возникнет такой дух, вы однажды утром убедитесь, что все поменялось; что не только вы постоянно заботитесь о своих подчиненных, но и они без приказа за­ботятся о вас. Вы увидите, что всегда на месте наряд, кото­рый следит, чтобы ваша палатка была правильно и быстро расставлена; что в нее принесли лучшую и самую чистую постель; что к вашему завтраку из какого-то таинственного источника добавились два яйца, которых больше нет ни у кого; что все ваши желания предвосхищаются; что на всех ваших людей вы всегда можете положиться. Это означает, что вы достигли цели!

Нельзя обращаться со всеми одинаково! Наказание, о кото­ром один быстро забудет, для другого представляет собой ду­шевную пытку. Офицер, у которого за один и тот же проступок одинаковое для всех наказание, либо слишком ленив, либо глуп и неспособен изучить индивидуальность своих людей. В его слу­чае правосудие определенно слепо.

Изучайте своих людей так же тщательно, как изучает хирург трудный случай. И если уверены в диагнозе, немед­ленно приступайте к лечению. И помните: лечение приме­няется для выздоровления больного, а не для того, чтобы он кричал от боли. Возможно, придется делать глубокий разрез, но если вы уверены в диагнозе, не позволяйте лож­ному сочувствию останавливать вас.

Рука об руку со справедливостью в применении наказа­ния идет справедливость в похвале и наградах. Никто не лю­бит несправедливых. Если кто-то из ваших людей действи­тельно отличился, проследите, чтобы он был вознагражден. Переверните небо и землю, чтобы получить для него награду. Не пытайтесь отнять ее у него и забрать себе. Вы можете это сделать, и это сойдет вам с рук, но вы навсегда потеря­ете уважение своих людей. Рано или поздно об этом узнают другие офицеры и будут сторониться вас, как прокаженно­го. В войне на всех хватит славы. Отдавайте своим подчи­ненным должное. Человек, который только берет и никогда не отдает, не лидер. Он паразит.

Не считайте, что внимание, вежливость и уважение со стороны офицера по отношению к подчиненным несовмес­тимы с дисциплиной. Они часть дисциплины. Ни один че­ловек не может вести других, не обладая инициативой и решимостью.

На маневрах вы часто увидите, что в сложной ситуации офицер отдает быстрые и решительные приказы, которые при последующем анализе оказываются если не самыми луч­шими, то совершенно необходимыми и почти абсолютно верными. Но некоторые в такой ситуации теряются, мозг их отказывается работать, они торопливо отдают приказ и тут же отменяют его, отдают другой и снова отменяют; ко­роче, проявляют все признаки того, что струсили.

Относительно первого офицера вы можете сказать: «Он гений. У него нет времени на размышления. Он действует интуитивно». Забудьте об этом! Гений — это всего лишь способность принимать бесконечные заботы. Человек, ко­торый готов к сложностям, подготовился к ним. Он зара­нее изучил возможные осложнения; он составил предвари­тельные планы поведения в каждой такой ситуации. И ког­да возникает чрезвычайная ситуация, он к ней готов. Он должен обладать острым умом, чтобы сразу оценить воз­никшую проблему, и решимостью, чтобы определить не­обходимые изменения в уже принятом плане. Он должен обладать решимостью отдать нужный приказ и довести его до конца.

Любой разумный приказ в сложном положении — лучше отсутствия приказа. Ситуация перед вами. Справьтесь с ней. Лучше делать что-то, пусть не совсем правильно, чем коле­баться, бесконечно искать правильный порядок действий и ничего не делать. Приняв решение, держитесь его. Прочь колебания. Подчиненные не верят офицеру, который не об­ладает решительностью.

В военном лидерстве очень важен элемент личного дос­тоинства. Будьте другом своих подчиненных, но не всту­пайте с ними в панибратские отношения. Ваши люди долж­ны не бояться вас, а уважать. И если они ведут себя фами­льярно, это не их вина, а ваша. Ваши действия побудили их к этому. И прежде всего не заискивайте перед ними, не ищите их дружбы дешевыми способами. Они вас за это будут презирать. Если вы достойны их верности, уважения и преданности, они отдадут вам все это без просьб. Если не достойны, ничто вам не поможет их приобрести.

Офицеру особенно трудно сохранять достоинство в гряз­ном мундире, с трехдневной щетиной на щеках. Такому человеку недостает самоуважения, а самоуважение обяза­тельно для чувства собственного достоинства.

Бывают случаи, когда на задании приходится мириться с грязной одеждой и небритым лицом. Все ваши люди так выглядят. В таких случаях ваша внешность оправдана. Было бы даже ошибкой выглядеть излишне чистым: подчинен­ные решат, что вы «какой-то инородный». Но как только необычная ситуация миновала, вы должны показать пример личной аккуратности.

Далее я упомянул мужество. Не только мужество мысли, но и моральное мужество — тот тип морального мужества, который позволяет вам не дрогнув держаться принятого курса действий, который вы считаете лучшим для достижения ре­зультата.

Всякий раз как вы без очевидных причин меняете свой приказ, вы ослабляете свой авторитет и уверенность подчи­ненных. Имейте моральное мужество держаться своих при­казов и добиваться их выполнения.

Моральное мужество далее требует, чтобы вы несли от­ветственность за свои действия. Если подчиненные точно выполнили ваш приказ и не достигли успеха, виноваты вы, а не они. Если бы успех был достигнут, почести достались бы вам. Принимайте на себя вину, если результаты катаст­рофические. Не пытайтесь обвинить подчиненных. Не ищите козла отпущения. Это трусливый поступок. Больше того, вам необходимо моральное мужество, чтобы определить судь­бу ваших подчиненных. У вас часто будут спрашивать реко­мендации для повышения или понижения непосредственно подчиненных вам офицеров и унтер-офицеров.

Не забывайте о своем долге перед страной. Не позволяй­те, чтобы личная дружба отражалась на справедливости ва­ших суждений. Если родной брат — ваш заместитель и вы обнаруживаете, что он не справляется со своими обязаннос­тями, устраните его. Если вам не хватит на это морального мужества, в результате могут быть потеряны жизни.

Если, с другой стороны, у вас просят характеристику че­ловека, которого по личным причинам вы недолюбливаете, не отнеситесь к нему несправедливо. Помните, что ваша цель — всеобщее благо, а не разрешение личных споров.

Мужество — это не простая храбрость. Храбрость — это бесстрашие, то есть отсутствие страха. Храбрым может быть любой придурок, потому что ему не хватает ума, чтобы оце­нить опасность: он не знает, чего нужно бояться.

А вот мужество — это твердость духа, которая позволяет, полностью оценивая опасность, тем не менее продолжать свое дело. Храбрость — физическое свойство, мужество — душевное и моральное.

Призывайте своих подчиненных проявлять мужестю или храбрость с умом. Никогда не посылайте их туда, куда не пошли бы сами\ Если здравый смысл говорит вам, что место для вас слишком опасно, значит, оно опасно и для них. Вы знаете, что для подчиненного его жизнь так же драгоценна, как для вас ваша.

Иногда приходится ставить подчиненных в опасное положе­ние, которое вы сами не разделяете. Например, нужно доста­вить сообщение через простреливаемый участок. Можете выз­вать добровольцев. Если ваши люди знают вас, знают, что вы «правильный» человек, недостатка в добровольцах у вас не бу­дет: ваши подчиненные знают, что вы преданы делу, что старае­тесь служить своей стране как можно лучше, что вы сами сдела­ли бы это, если бы могли. Ваш пример и энтузиазм вдохновят их.

И наконец, если вы стремитесь к лидерству, советую вам изучать людей.

Заберитесь в их шкуру и посмотрите, что там внутри. Некоторые изнутри совсем не такие, как снаружи. Опреде­лите, как работает их голова. Изучите каждого, чтобы уз­нать, в чем его сила и слабость, на кого можно надеяться в самом крайнем случае, а на кого нельзя.

Знайте своих людей, свое дело, знайте самого себя!»

Нигде не найдете вы лучшего описания лидерства, чем здесь. Примените прочитанное к себе, к своему бизнесу, к своей профессии, к месту, где вы работаете, и вы заметите, какой это отличный проводник.

Вы ничего не достигнете без настойчивости — нельзя повторять это слишком часто. Разница между настойчивос­тью и ее отсутствием та же, что между простым желанием чего-нибудь и позитивной решимостью достичь этого. Чтобы стать инициативным человеком, вы должны выработать при­вычку настойчиво добиваться сюей определенной главной цели, даже если на это потребуется год или двадцать лет.

Вы не овладеете курсом, если ежедневно не будете делать шаг, который приближает вас к осуществлению вашей оп­ределенной главной цели. Не обманывайте себя, не позво­ляйте себе верить, что объект вашей главной цели материа­лизуется, стоит вам только подождать. Материализация бу­дет достигнута только при вашей решимости, подкреплен­ной тщательно разработанными планами и вашей инициа­тивой в осуществлении этих планов, или она не будет до­стигнута никогда.

Одно из главных требований лидерства — способность принимать быстрые и твердые РЕШЕНИЯ!

Анализ свыше шестнадцати тысяч людей показывает, что лидеры — это всегда люди, способные даже в небольших делах принимать быстрые решения, тогда как последовате­ли никогда такой способностью не обладают.

Это стоит запомнить!

Последователь, о какой бы сфере жизни ни шла речь, это человек, который редко знает, чего хочет. Он колеблет­ся, тянет время, отказывается принимать решение даже не в самых важных делах, если лидер не побуждает его к этому.

Лидеру, который знает, чего хочет, и разработал план достижения своей цели, полезно знать, что большинство людей не могут принимать решения быстро и никогда не делают это.

Здесь можно заметить, как тесно связаны два закона: из второго урока и из этого. Лидер не только действует с ОПРЕДЕЛЕННОЙ ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ, но у него есть очень определенный план достижения этой цели. Можно видеть также, что закон веры в себя становится важной частью рабочего потенциала лидера.

Главная причина, по которой последователь не способен принимать решения, заключается в отсутствии у него веры в себя. Каждый лидер использует законы определенной цели, веры в себя и инициативы и лидерства. А если он выдаю­щийся, добивающийся успеха лидер, то использует также законы воображения, энтузиазма, самоконтроля, привлека­тельной личности, точного мышления, концентрации и тер­пимости. Без объединенного действия всех этих законов никто не может стать поистине великим лидером. Отсут­ствие хотя бы одного из этих законов успеха пропорцио­нально уменьшает силу и влияние лидера.

Представитель вечернего факультета университета Ласалля позвонил как-то агенту по недвижимости в небольшом го­родке на западном побережье, чтобы предложить тому за­писаться на курс торговли и менеджмента.

Когда представитель университета вошел в контору воз­можного студента, он обнаружил, что этот джентльмен на машинке двумя пальцами печатает письмо. Пришедший пред­ставился и описал свое дело и предлагаемый курс.

Агент выслушал его с явным интересом.

Закончив, представитель университета ждал каких-то знаков «да» или «нет» от возможного клиента. Считая, что, возможно, он недостаточно убедительно изложил свои доводы, он вторично осветил достоинства предлагаемого курса. По-прежнему никакого ответа от возможного слу­шателя.

Тогда пришедший задал прямой вопрос: «Вы хотите запи­саться на этот курс?»

Агент неуверенно ответил: «Я и сам не знаю, хочу ли».

Несомненно, он говорил правду, потому что относился к тем миллионам людей, которые не умеют принимать ре­шения.

Обладая способностью правильно судить о человеческом характере, представитель университета встал, надел шляпу, собрал литературу и готов был уходить. А затем использо­вал радикальную тактику, застав агента врасплох своим ут­верждением:

«Я собираюсь сказать нечто такое, что вам не понравит­ся, но будет полезно.

Посмотрите на кабинет, в котором вы работаете! Пол гряз­ный, стены покрыты пылью, ваша машинка выглядит так, словно ее использовал во время потопа Ной; у вас грязный воротничок, небритое лицо и в глазах выражение человека, который потерпел поражение.

Пожалуйста, можете сердиться. Именно этого я добива­юсь. Может, это заставит вас задуматься и принесет пользу вам самому и тем, кто от вас зависит.

Мысленно я вижу дом, в котором вы живете. Несколько неряшливо одетых и, вероятно, не очень хорошо накормленных детей; их мать в немодном платье, в глазах у кото­рой то же выражение неудачи, что и у вас. Женщина, на которой вы женились, верна вам, но вы не принесли ей жизнь, на которую она надеялась.

Не забывайте, я сейчас говорю не с возможным студен­том, потому что в данный момент не записал бы вас на курс, даже если бы заплатили авансом, потому что если бы я это сделал, вам все равно не хватило бы инициативы закончить курс, а мы не хотим, чтобы наши студенты терпели неудачи.

То, что я вам говорю, возможно, не позволит мне про­дать вам что-нибудь, но я собираюсь проделать нечто такое, что никогда не делалось раньше. Надеюсь, это заставит вас задуматься.

В нескольких словах я объясню вам, почему вы стали неудачником, почему печатаете на старой машинке в старом грязном кабинете маленького города: ПОТОМУ, ЧТО ВАМ НЕ ХВАТАЕТ СИЛЫ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ!

Всю жизнь вы вырабатывали привычку уходить от от­ветственности и теперь почти не в состоянии на что-то ре­шиться.

Если бы вы сказали, что хотите записаться на курс или не хотите, я понял бы вас. Возможно, недостаток средств заставляет вас колебаться. Но как вы мне ответили? Вы сказали, что сами не знаете, хотите или нет.

Если подумаете над моими словами, то поймете, что у вас выработалась привычка уходить от ответственности и не при­нимать никаких решений во всех связанных с вами делах».

Агент сидел, словно прикованный к стулу, его челюсть отвисла, глаза удивленно выпучились, но он не попытался ответить на язвительные обвинения.

Представитель университета попрощался и направился к выходу.

Закрыв за собой дверь, он снова открыл ее, вернулся в кабинет, с улыбкой сел и объяснил удивленному агенту свое поведение:

«Возможно мои слова вас обидели. Я даже надеюсь, что вы обидитесь, но позвольте вам сказать как мужчина муж­чине, что, по моему мнению, вы обладаете умом и способ­ностями, но стали жертвой своей привычки. Однако ни один человек не может считаться окончательно побежденным, пока он не в могиле. Вы потерпели временное поражение, но можете снова подняться, и во мне достаточно от спортсме­на, чтобы протянуть вам руку и помочь это сделать, если вы простите мне мои слова.

Вам не место в этом городе. Даже если бы вы были лидером в своем деле, продавая недвижимость в таком го­родке, вы умрете с голоду. Купите себе новый костюм, даже если для этого придется занимать деньги, отправляйтесь со мной в Сент-Луис, я познакомлю вас с агентом по недви­жимости, который даст вам возможность немного зарабо­тать и в то же время преподаст вам очень важный урок своего дела, из которого вы извлечете большую выгоду.

Если вам не удастся занять денег на новую одежду, я поручусь за вас в магазине Сент-Луиса, где у меня есть кредит. Я говорю искренне, и мои побуждения объясняют­ся самыми возвышенными мотивами. Я достиг успеха в своем деле, но это не всегда было так. У меня был такой же период, как у вас сейчас, но самое главное, что Я ПРОШЕЛ ЧЕРЕЗ НЕГО и покончил с ним, КАК СДЕЛАЕТЕ И ВЫ, ЕСЛИ ПОСЛЕДУЕТЕ МОЕМУ СОВЕТУ.

Вы пойдете со мной?»

Агент начал вставать, но ноги под ним подогнулись, и он упал назад на стул. И хотя это был рослый человек, с внешними признаками настоящего мужчины, эмоции побе­дили его, и он заплакал.

Потом сделал вторую попытку встать, пожал представи­телю университета руку, поблагодарил за доброту и сказал, что последует его совету, но сделает это по-своему.

Попросив бланк заявления, он записался на курс торгов­ли и менеджмента, сделал первый взнос наличной мелочью и сказал, что гость о нем еще услышит.

Через три года этот человек владел одним из самых пре­успевающих агентств по продаже недвижимости в Сент-Луисе, и в подчинении у него находилось шестнадцать аген­тов. Автор курса (который тогда работал менеджером по рекламе в университете Ласалля) много раз бывал в его офисе и наблюдал за этим человеком на протяжении более пят­надцати лет. Это был совсем другой человек по сравнению с тем, который беседовал с представителем университета пятнадцать лет назад, и другим его сделало то, что сделает другим и ВАС — способность принимать РЕШЕНИЯ, со­вершенно необходимая лидеру.

Этот агент сейчас лидер в области торговли недвижимос­тью. Он направляет усилия других агентов, помогая им дей­ствовать более эффективно. Единственной перемены в его философии оказалось достаточно, чтобы превратить времен­ную неудачу в успех. Каждого нового работника он пригла­шает в свой кабинет и рассказывает, что произошло с чело­веком, которого представитель университета Ласалля встре­тил в крохотном грязном офисе.

Примерно восемнадцать лет назад автор этого курса впервые приехал в городок Ламберпорт, штат Западная Вирджиния. В то время единственным транспортным средством, соединявшим этот городок с ближайшим городом Кларксбургом, была желез­ная дорога линии Балтимор-Огайо; мимо Ламберпорта про­ходила межгородская электрифицированная линия; при же­лании можно было пройти от нее три мили пешком.

Приехав в Кларксбург, я обнаружил, что единственный поезд, который в полдень уходит на Ламберпорт, уже ушел; не желая ждать, я добирался на товарном поезде, собираясь пройти эти три мили. Но по пути пошел дождь, и три мили пришлось брести по густой желтой грязи. Когда я добрал­ся до Ламберпорта, ботинки и брюки у меня были в грязи, а настроение из-за происшествия стало отвратительным.

Первым, кого я встретил, оказался В.Л. Горнор, служив­ший тогда кассиром Ламберпортского банка. Я громко спро­сил его: «Почему вы не продлеваете линию до Ламберпорта, чтобы ваши друзья могли добираться, не рискуя утонуть в грязи?» — «А вы видели по пути реку с высокими берегами на краю города?» — спросил он. Я ответил, что видел. «Так вот, — продолжал он, — именно поэтому у нас в городе нет трамваев. Мост обойдется в сто тысяч, а компания, владеющая электрифицированной линией, не может столько инвести­ровать. Мы уже десять лет стараемся добиться, чтобы линия была продлена до города». — «Стараетесь! — взорвался я. — Насколько стараетесь?» — «Мы предлагали им все уступки, какие могли придумать: бесплатную территорию для про­кладки линии, бесплатное использование улиц, но камнем преткновения остается мост. Они просто не хотят столько тратить. Говорят, что не могут позволить себе такое вложе­ние за ту небольшую прибыль, какую принесет продление линии на три мили».

И тут мне на помощь пришла философия закона успеха!

Я попросил мистера Горнора пройтись со мной к реке, чтобы я мог взглянуть на место, вызывающее такие неудобства. Он от­ветил, что будет рад.

Когда мы добрались до реки, я увидел, что поезда желез­ной дороги «Балтимор-Огайо» идут по обоим берегам реки; что окружное шоссе пересекает реку по шаткому деревянно­му мосту, к которому с обеих сторон подходят железнодо­рожные линии, и здесь же расположена сортировочная стан­ция.

Как раз в это время проезду по шоссе мешал товарный поезд, и несколько машин с обеих сторон ждали возможно­сти перебраться через реку. Поезд преграждал проезд при­мерно двадцать пять минут.

При таком стечении обстоятельств не нужно было боль­шое воображение, чтобы увидеть, что три различные сторо­ны могут быть заинтересованы в строительстве моста, спо­собного выдержать вес трамвая.

Очевидно, железная дорога «Балтимор-Огайо» будет за­интересована в том, чтобы убрать окружное шоссе со своих путей. Это устраняет возможность несчастных случаев, не говоря уже о том времени, которое вынуждены поезда те­рять, чтобы пропустить машины.

Очевидно также, что в мосте заинтересован и округ, потому что это выровняет окружное шоссе и сделает его удобней для использования. И, конечно, в мосте заинтере­сована трамвайная компания, владеющая электрической линией, но ОНА НЕ ХОЧЕТ ОПЛАТИТЬ ВСЕ СТРОИ­ТЕЛЬСТВО.

Все это промелькнуло у меня в голове, пока я наблюдал, как товарный состав мешает движению.

В сознании у меня сформировалась ОПРЕДЕЛЕННАЯ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ. А также определенный план ее достиже­ния. На следующий день я собрал небольшой комитет из горожан; в комитет входили мэр, советники и некоторые влиятельные жители города; я позвонил начальнику отде­ления железной дороги в Графтоне. Мы убедили его, что компании стоит оплатить треть строительства, чтобы убрать с рельсов окружное шоссе. Затем мы связались с представи­телями округа и убедились, что они с энтузиазмом встрети­ли мысль о строительстве нового моста, за который нужно заплатить только треть стоимости. Они обещали заплатить свою треть, если мы найдем еще двух участников.

Затем мы отправились в Фэйрмонт, к президенту ком­пании, владевшей трамвайными линиями, и предложили все права на новую линию и две трети стоимости строи­тельства моста, если он построит линию быстро. Он тоже был согласен.

Три недели спустя железнодорожная компания «Балти­мор-Огайо», трамвайная компания «Долина Моногаела» и округ Гаррисон подписали контракт, предусматривающий строительство моста; при этом каждая сторона обязалась оплатить треть строительства.

Через два месяца началось строительство, а еще три ме­сяца спустя трамваи ходили в Ламберпорт по регулярному графику.

Этот контракт очень много значил для жителей Ламберпорта: он давал им возможность без излишних усилий уез­жать из города и возвращаться в него.

Но он много значил и для меня, потому что представил в качестве человека, который «может делать». Два больших преимущества следовали из этой транзакции. Совет трам­вайной компании предложил мне должность помощника, что впоследствии привело к получению поста менеджера отдела рекламы университета Ласалля.

Ламберпорт, Западная Вирджиния, был тогда да и сейчас остается небольшим городом; он далеко от огромного Чика­го, но новости об инициативе и лидерстве распространяют­ся быстро и своими путями.

В описанной транзакции объединились четыре закона ус­пеха, а именно: ОПРЕДЕЛЕННАЯ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ, УВЕ­РЕННОСТЬ В СЕБЕ, ВООБРАЖЕНИЕ и ИНИЦИАТИВА и ЛИДЕРСТВО. Участовал и закон ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ТО, ЗА ЧТО ТЕБЕ ПЛАТЯТ, потому что мне ничего не предлагали и я и не ожидал платы.

Откровенно говоря, я взялся за дело строительство моста в качестве вызова тем, кто говорил, что это невозможно сделать, и не думал об оплате. Своим отношением я намек­нул мистеру Горнору, что мог бы выполнить эту работу, и он тут же предложил мне испытать себя.

Полезно обратить внимание на роль ВООБРАЖЕНИЯ в этой транзакции. Десять лет жители Ламберпорта пытались добиться продления трамвайной линии до своего города. Нельзя утверждать, что в городе не было инициативных жителей, это не так. На самом деле здесь много способных людей, но они допускали типичную ошибку, которая харак­терна для всех нас, — пытались решить проблему из одного источника, тогда как на самом деле нужно было использо­вать три источника.

Для одной компании сто тысяч — слишком дорогая плата за строительство моста, но когда сумму разделили между тремя сторонами, она стала вполне доступной.

Можно спросить: почему сами горожане не додумались до такого трехстороннего решения?

Прежде всего, они были так близки к своей проблеме, что не могли взглянуть на нее в перспективе, посмотреть с высоты птичьего полета и увидеть решение. Это тоже ти­пичная ошибка, и великие лидеры ее избегают. Во-вторых, горожане раньше никогда не объединяли своих усилий и не работали как единая группа с одной целью — добиться про­ведения в городе трамвайной линии. И это типичная ошиб­ка в разных сферах жизни — неумение работать сообща, в духе сотрудничества.

Будучи чужаком, я сумел быстрее добиться сотрудничества, чем любой из горожан. В небольших общинах часто побеждает дух эгоизма, который заставляет каждого считать, что только его идеи должны победить. Одна из важнейших обязанностей лидера — побуждать последователей подчинять свои идеи и интересы общему благу, и это применимо к государственным, деловым, социальным, политическим, финансовым и промыш­ленным проблемам.

Успех — независимо от определения этого термина — почти всегда юпрос способности подчинить сюю индивидуальность общему делу и следовать за лидером. Лидер, обладающий достаточно сильной личностью и воображением, способный убедить последователей принять его планы и осуществить их, это всегда успешный лидер.

Воображение позволило автору настоящего курса про­анализировать транспортную проблему Ламберпорта, разбить ее на три составляющих и собрать эти три части в действен­ный рабочий план. Почти любая проблема может быть раз­делена таким образом на части, причем каждая часть реша­ется легче в отдельности, чем в целом виде. Возможно, самое большое преимущество воображения в том, что оно по­зволяет разложить проблему на составляющие и собрать снова в более благоприятном виде.

ОРГАНИЗОВАННЫЕ УСИЛИЯ - это усилия, которые направляются в соответствии с планом, созданным с помо­щью воображения, с учетом определенной главной цели и с применением инициативы и веры в себя. Эти четыре закона сливаются и становятся силой в руках лидера. Без их помо­щи эффективное лидерство невозможно.

Дата добавления: 2015-05-06