Информирование google, yahoo. , msn web search 2 страница

После того как 15 августа 1947 года Индия получила государственную независимость, в ее истории были и взлеты, и падения. Так или иначе, в будущем ее наверняка станут вспоминать как самую удачливую страну конца XX столетия. До недавнего времени место Индии на мировом рынке можно было бы обозначить специальным банковским термином «вторичный покупатель». В бизнесе роль вторичного покупателя завидна — ему всегда достается отель, или площадка для гольфа, или торговый центр, после того как первый владелец «банкротился и его активы продаются банком с десятиразовой скидкой. Стало быть, первыми покупателями всех волоконно–оптических сетей, которые были проложены компаниями эпохи интернет–бума — уверенными, что бесконечное расширение цифровой вселенной будет залогом их бесконечного обогащения, — явились американские акционеры этих компаний. Когда бум окончился крахом, на руках у акционеров осталось либо совсем ничего, либо почти ничего ценного. Именно так индийцы стали вторичными покупателями волоконно–оптических компаний. Нет, в реальности они не скупали акции, они просто извлекли выгоду из сверхмощной волоконной оптики — индийские фирмы и их американские клиенты получили возможность пользоваться существующими кабелями практически бесплатно. Для Индии такой поворот событий стал невероятной удачей (в меньшей степени то же касается Китая, стран бывшего Советского Союза и Восточной Европы), и вот почему. Индия в последние полвека, если охарактеризовать ее кратко, была страной, практически лишенной естественных ресурсов, которой удалось сделать только одно, но очень важное дело — разработать интеллектуальный ресурс своего населения, дав научное, инженерное и медицинское образование сравнительно большой его части. В1951 году первый премьер–министр Индии Джавахарлал Неру совершил поступок, который всегда будет с благодарностью вспоминаться жителями страны, — в восточном городе Харагпуре он основал первый из будущих семи индийских технологических институтов (ИТЙ). За пятьдесят лет, прошедшие с тех пор, сотни тысяч индийцев соревновались за право учиться в этих институтах и их частных аналогах (как, впрочем, и в шести индийских институтах управления, обучающих деловому администрированию). Поскольку население страны составляет более миллиарда человек, неудивительно, что результатом этого соревнования стала феноменальная интеллектуальная меритократия. Индийское образование подобно фабрике, которая штампует и поставляет всему миру самых одаренных инженеров, компьютерных специалистов и программистов. В то же время это почти единственное, что Индии удалось сделать правильно. До 1990–х годов ее почти неработающая политическая система вместе с экономикой просоветского, социалистического толка, предпочтение которой отдавал Неру, гарантировали отсутствие достойных рабочих мест для большинства этих специалистов. Так американцы стали вторичными покупателями индийских мозгов! Если вы были умным и образованным индийцем, в то время единственным средством реализовать ваши стремления была эмиграция, в идеале в Америку. Именно в Америке начиная с 1953 года осело около 20 000 выпускников индийских высших технических учебных заведений, значительно обогативших ее интеллектуальный потенциал за счет своего образования, которое было оплачено индийскими налогоплательщиками. «ИТИ стали островками совершенства, не давшими общему несовершенству индийской общественно–политической системы снизить собственные высокие стандарты, — отметил «Уолл–стрит джорнэл» (16 апреля 2003 года). — В ИТИ нельзя поступить просто заплатив… Абитуриентам приходится выдержать труднейший вступительный экзамен. Правительство не вмешивается в программу институтов, а справиться с учебной нагрузкой можно только при условии упорной работы… Поступить в ИТИ, может быть, даже сложнее, чем в Гарвард или Массачусетский технологический… Вот что говорит Ви–нод Хосла, выпускник ИТИ и один из основателей «Сан Майк–росистемс»: «Когда я закончил ИТИ в Дели и поехал получать магистерскую степень в Карнеги–Меллон, меня не покидало ощущение, что это развлекательное путешествие — настолько легче мне все давалось по сравнению с годами, проведенными в ИТИ»». Почти пятьдесят лет ИТИ оставались одним из самых удачных американских приобретений — как будто кто–то установил трубопровод, по которому мозги перетекали из Нью–Дели прямо в Пало–Альто. Затем настал черед «Нетскейп», закона о дерегуляции телекоммуникационной отрасли 1996 года, компании «Глобал Кроссинг» и ее коллег по волоконно–оптическому бизнесу. Мир стал плоским, и вся ситуация перевернулась с ног на голову. «У Индии нет ни ресурсов, ни инфраструктуры, — сказал Динакар Сингх, один из самых высоко ценимых молодых управляющих хедж–фондами на Уолл–стрит, родившийся уже после того, как его родители, выпускники ИТИ, переехали в Америку. — Но она производила людей — высокого качества ив немалых количествах. Большинство оставалось гнить на берегу, лишь кое–кому удалось сесть на корабль и выбраться из страны. Но этому пришел конец: теперь у нас есть глобальный мост, который называется волоконно–оптическим кабелем… На протяжении десятилетий человек должен был уезжать, чтобы реализоваться в профессии. Теперь ты можешь подключиться к миру прямо из Индии. Тебе больше не нужно учиться в Йеле и работать на «Голдман Сакс»^[9]». Сама Индия никогда бы не смогла оплатить коммуникаци–гонный канал, чтобы связать индийские мозги и американские высокие технологии, поэтому его оплатили американские акционеры. Так что избыточные инвестиции могут быть и благом. Финансовая лихорадка периода строительства железных дорог обернулась величайшим благом для американской экономики. «Только финансирование железных дорог ограничивалось одной страной, и выгоды, которые оно принесло, никуда не ушли, — сказал Сингх. В случае же цифровых магистралей выгоды достались иностранцам». То есть для индийцев проезд по ним оказался бесплатным. Всегда интересно послушать индийцев, непосредственно наблюдавших за тем, как американские компании стали открывать для себя перспективу «безвывозного» использования индийского интеллектуального потенциала. Одним из них был Вивек Пол, нынешний президент ведущей индийской компании «Уипро». «Во многом индийская революция аутсорсинга началась с приходом «Дженерал электрик». Это примерно конец 1980–х — начало 1990–х. В то время «Тексас инструменте» занимались в Индии разработкой микросхем. Некоторые ведущие инженеры компании в Америке были выходцами из Индии, и руководство решило отпустить их работать в родную страну, поддерживая контакт с помощью существовавших на тот момент довольно примитивных коммуникационных сетей. Меня тогда назначили руководить операциями медицинского подразделения «Дженерал электрик» в Бангалоре. Глава «Дженерал электрик» Джек Уэлч приехал в Индию в 1989 году, и буквально заразился идеей использовать ее как источник конкурентного преимущества. «Индия — развивающаяся страна с развитым интеллектуальным потенциалом» — это его слова. Он увидел контингент специалистов, который можно было взять в оборот, и подумал: «Мы тратим большие суммы на программное обеспечение. Нельзя ли делать часть работы нашего подразделения прямо здесь?»». Поскольку рынок Индии был закрыт для иностранных технологических гигантов типа «Ай–Би–Эм», у индийских компаний начали появляться собственные заводы по производству компьютеров и серверов. Уэлч знал, что если они способны делать это для себя, они смогут делать это и для «Дженерал электрик». Реализация проекта началась с того, что Уэлч послал в Индию команду специалистов во главе с директором «Дженерал электрик» по информации и поставил перед ними задачу изучить возможности рынка. Пол, как региональный менеджер «Дженерал электрик» по бизнес–развитию, входил в эту команду. «В 1990 году меня откомандировали сопровождать директора по информации в его первой поездке, — вспоминал он. — Они отправились туда уже с несколькими готовыми пилотными проектами. Я помню, как посреди ночи встречал их в делийском аэропорту на нескольких «амбассадо–рах» — это машины индийского производства, скопированные с «моррис минор» образца 1950–х, на таких ездили члены правительства. Так вот, когда наш караван из пяти машин двигался из аэропорта в центр города, моя машина была замыкающей, мы вдруг услышали громкий хлопок. «Что это?» — подумал я и рванул вперед. Я увидел, что крышку капота первой машины сорвало взрывом и бросило на переднее стекло, а в ней сидели наши американские начальники из «Дженерал электрик»! Когда весь караван стал у обочины, я услышал их недоуменные возгласы: «И здесь мы собираемся делать наше программное обеспечение!»» К счастью для Индии, низкое качество продукции местного автопрома не заставило гостей из «Дженерал электрик» вернуться обратно — компания решила пустить здесь корни, создав совместное предприятие с «Уипро». Тогда же на индийской почве стали обосновываться и другие компании. Но все это происходило в доволоконную эпоху. К примеру, издательство «Саймон энд Шустер» переправляло книги в Индию и платило местным работникам 50 долларов в месяц (по сравнению с 1000 долларов в США) за их оцифровку «вручную» — эти книги были нужны в виде электронных файлов, которые можно было бы редактировать и исправлять в будущем (в первую очередь это касалось требующих постоянного обновления словарей). В 1991 году Манмохан Сингх, тогдашний министр финансов страны, начал открывать индийскую экономику для иностранных инвестиций и вводить в телекоммуникационную отрасль элементы конкуренции с целью добиться снижения цен на связь. Для привлечения иностранного капитала Сингх значительно упростил процедуру установки спутниковых станций в Бангалоре, чтобы компании могли связываться со своими головными офисами в Америке, Европе и Азии, минуя индийские телефонные сети. До тех пор лишь «Тексас инструменте» отважилась противостоять местной бюрократии, став в 1985 году первой транснациональной корпорацией, построившей в Индии центр конструирования электронных микросхем. Расположенный в Бангалоре центр имел собственную базу спутниковой связи, но был вынужден мириться с наличием правительственногачиновника–контролера, который обладал правом доступа к любой принимаемой и передаваемой информации. Благодаря Сингху после 1991 года эти ограничения были сняты. Некоторое время спустя, в 1994–м, в Бангалоре была основана компания «ХелсСкрайб Индиа», частично финансируемая группой американских медиков индийского происхождения. Задачей компании была оцифровка медицинских материалов, поступавших к ней из американских больниц. Врачи в то время делали записи от руки, затем зачитывали их на диктофон для секретаря или другого человека, который должен был их расшифровать, — обычно это занимало дни и даже недели. «ХелсСкрайб» ввела систему, превратившую телефон, имеющийся у врачей, в диктофон: врач набирал номер и диктовал записи компьютеру с голосовой картой, преобразовывавшей надиктованное в цифровой сигнал, причем делать это он мог, находясь в любом месте. Благодаря спутнику домохозяйка или студент в Индии могли загрузить оцифрованный голос на свой компьютер и расшифровать его — не за неделю, а за два часа, — после чего расшифровщик посылал материал обратно через спутник в виде текстового файла, который попадал в компьютерную систему больницы и становился частью файла–счета. Из–за двенадцатичасовой разницы во времени индийцы могли расшифровывать записи, пока американские врачи спали у себя дома, и соответственно готовый текстовой файл уже ждал их утром на работе. Для бизнеса это стало важным прорывом: если теперь вы могли безопасно и легально получать из Бангалора расшифровки медицинских записей, лабораторных отчетов и диагнозов — в одной из самых рискованных с точки зрения судебных разбирательств отраслей, — во многих других отраслях возникла возможность подумать о том, чтобы тоже пересылать в Индию часть своей внутренней работы. В конечном счете, так они и поступили, хотя характер и объем этой работы ограничивался возможностями спутниковой связи, в том числе задержкой сигнала. (По иронии судьбы, рассказал Гуруджот Сингх Халса, один из основателей «ХелсСкрайба», изначально планировалось отдать работу «индийцам» из штата Мэн — то есть американским индейцам, — частично задействовав бюджетные деньги, выделявшиеся правительством на их нужды. Но заинтересовать индейцев так и не удалось.) Расценки на работу расшифровщика в Индии были в пять раз меньше, чем в США, и многим такая разница показалась привлекательной. В конце 1990–х удача повернулась к индийцам дважды: во–первых, начал раздуваться волоконно–оптический биржевой пузырь, в результате чего Индия получила прямой канал связи С США, во–вторых, на горизонте замаячила «проблема 2000», так называемый миллениум–баг. Как вы помните, «проблема 2000» возникла в результате того, что встроенные во многие компьютеры часы для экономии объема памяти отсчитывали даты с помощью всего лишь шести цифр: двух для дня, двух для месяца и двух — вы уже догадались — для года. Другими словами, последней датой, которую они были способны воспроизвести, была 31.12.99. Стало быть, когда календарь должен был показать 1 января 2000 года, часы во многих старых машинах должны были показать не 01.01.2000, а 01.01.00 — для них этот день был бы началом 1900 года. Следовательно, огромному числу существующих компьютеров (новые были оборудованы более совершенными механизмами) требовалось перенастроить внутренние часы и связанные с ними системы — в ином случае, как опасались многие, они бы вышли из строя, породив кризис глобального уровня, если учесть, сколько различных контрольных систем, от канализационных до авиационных, было на тот момент компьютеризировано. Такая перенастройка представляла собой невероятно масштабную, но невероятно скучную задачу. У кого в мире нашлось бы достаточно программистов, способных взять ее на себя? У Индии, со всеми ее выпускниками инженерных вузов. Итак, в свете надвигающейся проблемы 2000 года Америка и Индия назначили друг другу свидание. Зародившаяся между ними связь стала мощнейшим выравнивателем, продемонстрировав компаниям во всех отраслях, что сочетание ПК, Интернета и волоконно–оптического кабеля создает возможность совершенно новой формы сотрудничества, новой формы горизонтального производства стоимости — аутсорсинга. Любую операцию в сфере услуг или технической поддержки товаров, любую телефонную или интеллектуальную работу, способную принять цифровой вид, теперь можно было рассылать по миру самым дешевым и эффективным исполнителям. Имея терминалы, подсоединенные к волоконно–оптическому кабелю, индийские инженеры теперь могли заглянуть во внутренности ваших корпоративных компьютеров и перенастроить там все, что нужно, — из другого полушария. «Это была монотонная работа, выполнение которой ктому же не давало никакого конкурентного преимущества, — рассказал Вивек Пол, чья компания, «Уипро», вместе с другими участвовала в решении «проблемы 2000». — Перед западными компаниями встала невероятно трудная задача: найти того, кто бы взял эту работу на себя, причем за минимальную плату. Мы хотим только одного, говорили они, побыстрее проскочить этот проклятый 2000 год. И им пришлось начать сотрудничать с индийскими технологическими фирмами. В ином случае такое сотрудничество вряд ли бы их когда–либо заинтересовало». Если снова прибегнуть к моей метафоре, в этот момент американцы были готовы к «свиданию вслепую». По словам Джерри Рао, ««проблема 2000» обозначает разное для разных людей. Для индийской экономики она стала самым большим шансом. Индия считалась отсталой страной, но внезапно, с приближением 2000 года, потребовалось проверить каждый компьютер в мире, и только в Индии оказалось то огромное число людей, без которого нельзя было прошерстить все эти бесчисленные строчки компьютерных кодов. Из–за проблемы 2000 индийская индустрия сумела заявить о себе надругом конце земного шара — именно она стала двигателем нашего роста, двигателем нашей известности. После нее мы уже смотрели только вперед». К началу 2000 года работы по отладке компьютерных часов почти не осталось, однако возник другой, совершенно новый стимул для бизнеса — электронная коммерция. Интернет–пузырь еще не лопнул, специалисты по–прежнему были в цене, и спрос на них со стороны интернет–компаний был огромен. По словам Пола, «им требовался кто–то, кто возьмет на себя разработку ключевых, так называемых профильно важных приложений, и им было больше некуда пойти. Поэтому они обратились к индийским компаниям, а обратившись, обнаружили, что за свои деньги они получают комплексные системы высокого качества, иногда самого высокого. Это вызвало огромное уважение к индийским поставщикам. И если работа над «проблемой 2000» стала периодом знакомства, то это уже было начало любви». Последовал взрыв новой формы сотрудничества, аутсорсинга. Протянув волоконно–оптический кабель между терминалом в Бангалоре и мейнфреймом моей компании, я получал возможность отдать работу над программами для моей коммерции и корпоративных мейнфреймов индийским фирмам, таким как «Уипро», «Инфосис», «Тата консалтинг сервисиз», «Теперь, когда мы обслуживаем мейнфреймы и электронную коммерцию, брак можно считать состоявшимся», — сказал Пол. Но следует повторить: Индии повезло, что на тот момент она уже могла эксплуатировать трансконтинентальный волоконно–оптический кабель. «Мой офис был неподалеку от гостиницы «Лила палас» в Бангалоре, — добавил Пол, — и мы сотрудничали с заводом, который располагался в Уайт–филде, пригородной зоне предприятий. Представьте, у меня не было телефонной связи между офисом и заводом. Чтобы проложить линию, нужно было дать взятку, но мы платить не собирались. Поэтому мой звонок в Уайтфилд шел из бангалорского офиса в Кентукки — там находился мейнфрейм «Дженерал электрик», с которым мы работали, — и возвращался из Кентукки в Уайтфилд. Мы свободно использовали собственную волоконно–оптическую линию, которая шла через океан, но чтобы иметь линию, которая идет в пригород, нужно было дать взятку». Ирония судьбы в том, что Индия выиграла не столько от интернет–бума, сколько от интернет–краха. Бум проложил кабель, связавший Индию с миром, а крах сделал его эксплуатацию практически бесплатной, что также значительно увеличило число американских компаний, которые захотели воспользоваться кабелем для аутсорсинга интеллектуального труда. «Проблема 2000» породила ажиотажный спрос на индийский интеллект. Местные компании справлялись с работой хорошо и за небольшие деньги, но цена не была главным критерием для заказчиков — им позарез нужно было выполнить определенную задачу, и достаточно ресурсов для этого имелось только в Индии. Затем происходит взрыв Интеренет–активности, и Индия оказывается одним из немногих мест, где можно нанять — по выгодной цене — нужное число англоговорящих инженеров (все американские давно скуплены компаниями, занимающимися электронной коммерцией). Затем интернет–пузырь лопается, рынок акций падает, поток инвестиций стремительно мелеет, в результате чего у переживших крах американских IT–компаний и инвестиционных фирм, по–прежнему желающих работать в отрасли, остается минимум свободных денег. Теперь индийские инженеры нужны им не только потому, что их много, но главным образом потому, что их услуги дешевы. Роман между Индией и американским бизнесом переходит в новую, еще более бурную стадию. Одной из самых больших ошибок многих аналитиков начала 2000–х годов было смешение интернет–бума и глобализации: и то и другое в одинаковой степени представлялось им мимолетным поветрием. Соответственно когда пузырь лопнул, они решили, что глобализации пришел конец. Однако дело обстояло с точностью до наоборот. Интернет–пузырь был лишь элементом глобализации, и его взрыв вместо того, чтобы ее уничтожить, придал ей чудовищное ускорение. Промод Хак, американец индийского происхождения и один из крупнейших венчурных капиталистов Силиконовой долины, вместе со своей фирмой «Нортуэст венчур партнере» был непосредственным свидетелем и участником этого перехода. «Когда случился крах, большинство индийских инженеров, находившихся в США по рабочей визе, стали жертвами сокращений и вернулись домой», — объяснил он. Тем временем бюджеты IT–подразделений почти всех крупных американских фирм нещадно урезались. «Каждому менеджеру было вменено в обязанность выполнять ту же или большую работу при меньших затратах. Естественно, в конце концов он говорил: «Помнишь Виджея, который работал здесь во времена бума, а потом уехал домой в Индию? Позвоню–ка я ему в Бангалор и поинтересуюсь, не согласится ли он на меньшие деньги, чем мы заплатили бы здесь, в США»». Благодаря волоконному кабелю, проложенному в предшествующий период, связаться с Виджеем и поручить ему работу теперь проблемы не составляло. «Переналадка компьютеров во время решения «проблемы 2000» большей частью легла на плечи низкоквалифицированных программистов, вчерашних выпускников технических вузов, — пояснил Хак. — Наоборот, те, что вернулись из Америки, уже имели степени в инженерных науках. Многие наши компании увидели, что это специалисты, которые свободно владеют Java, C++, системной архитектурой. Их уволили, они вернулись домой, и что остается делать американскому IT–менеджеру, который слышит: «Все равно как, сделай это за меньшие деньги», — он звонит Виджею». Поскольку между Америкой и Индией уже имелся достаточно тесный контакт, растущие как грибы IT–компании в Бангалоре начали предлагать американцам собственные идеи. Работа над «проблемой 2000» дала им шанс познакомиться с самыми крупными компаниями Соединенных Штатов, в результате они научились видеть болевые точки бизнеса и представлять себе пути реализации и усовершенствования бизнес–процессов. Опираясь на опыт обслуживания узкоспециализированного ПО высокоприбыльных компаний, они стали разрабатывать собственные продукты и переквалифицироваться из фирм технической поддержки в фирмы–производители, в частности в области компьютеризированных услуг и консультирования. Благодаря проникновению индийских компаний в самые недра американских аутсорсинг бизнес–процессов — когда индийцы обслуживали ваши внутренние операции — вышел на совершенно новый уровень. «Кредиторскую задолженность, которой у меня занималось специальное подразделение, я мог целиком передать индийцам — «Уипро» или «Инфосис» — и при это сократить издержки наполовину», — сказал Хак. Когда по всей Америке руководители начали требовать от подчиненных добиваться большего за меньшие деньги, индийцы не стали ждать приглашения. «Мы уже заглянули вам под капот, — говорили аутсор–синговые компании, — и готовы решить все ваши проблемы за минимальную цену. Помните, как мы латали вам покрышки и отлаживали поршни к 2000 году? Так вот, мы могли бы отладить все внутренности вашей машины, и теперь, когда вы нас знаете и знаете, что нам можно доверять, вы можете спокойно поручить нам эту работу». К их чести, индийцы не только просили самую маленькую цену, они к тому же с жадностью осваивали все новое. Ограниченность финансовых средств, которую компьютерная отрасль испытывала после биржевого краха, вынудила инвестиционные фирмы и их клиентов искать наиболее эффективные, высококачественные и низкозатратные способы инновационного развития. «Во времена бума, — сказал Хак, — 50–миллионное вложение в компанию–новичка нередко приносило 500 миллионов сразу после выпуска акций. После обвала котировок такая же компания, выходя на рынок, могла рассчитывать лишь на 100 миллионов. Поэтому сумма в 20 миллионов стала максимумом, которым теперь могли рисковать венчурные фирмы, взявшиеся довести компанию до первичной эмиссии. Для любой венчурной фирмы, — добавил Хак, — встал главный вопрос: «Как заставить мои предприятия по возможности быстрее «выйти в ноль», а лучше «в плюс», чтобы они перестали оттягивать капитал и чтобы с их продажей у фирмы стало больше ликвидности и доходности?» Для многих ответ был очевиден: с самого начала отдавать максимум функций заокеанским субподрядчикам. Раз деньги для инвесторов приходится делать быстрее, аутсорсинг должен быть применен везде, где только может быть применен». Генри Шахт, который, как я уже говорил, в этот период возглавлял «Лусент», наблюдал за процессом из лагеря управленцев. Бизнес, по его словам, в тот момент «повернулся к каждому своей уродливой стороной». Цены либо не росли, либо вовсе падали, рынок находился в стагнации, и при этом все продолжали тратить на обслуживание внутрикорпоративных операций огромные суммы, становившиеся все неподъемнее. «Снижение затрат стало первоочередным вопросом, — вспоминал он. — А поскольку плоский мир уже предлагал свои услуги, экономика стала заставлять людей делать то, что они себе раньше и представить не могли… Глобализация получила сверхускорение». Причем как в области интеллектуального труда, так и в производстве. Компании обнаружили, что могут запросто обратиться, например, в МТИ и нанять там четырех необычайно расторопных инженеров, готовых отправиться к себе домой в Китай и работать за сумму, за которую здесь, в Америке, можно было нанять максимум одного. У «Белл Лабе» имелся исследовательский центр в Циньдао, который мог поддерживать связь с компьютерами «Лусент» в Америке. «Китайцы использовали наши компьютеры по ночам, — сказал Шахт. — Это не стоило нам почти ни цента, поскольку раньше в это время машины элементарно простаивали. Почти столько же стоила и передача данных». В связи со всем сказанным я считаю, что 1 января 2000 года нужно сделать государственным праздником Индии, вторым после 15 августа Днем независимости. Или, как назвал его Майкл Мандельбаум, эксперт по внешней политике при Университете Джонса Хопкинса, проведший часть детства в Индии, «Днем индийской взаимозависимости», ведь благодаря волоконно–оптической взаимозависимости, появившейся между США и Индией, последняя получила возможность сотрудничества с западными компаниями, что дало развитию страны сильнейший толчок и подарило большему, чем когда–либо, числу индийцев подлинный выбор — возможность выбирать, как, где и на кого работать. Говоря иначе, если 15 августа отмечает полуночное обретение свободы, то «проблема 2000» положила начало полуночному трудоустройству — пусть даже только интеллектуальной прослойки. 15 августа подарило независимость Индии, «проблема 2000» подарила независимость индийцам — не всем, не может быть и спора, однако в этот раз их было больше, чем полвека назад, и основная их часть принадлежала к самому продуктивному сегменту населения. И хотя в этом смысле Индии, конечно, повезло, сегодня она пожинает то, что было посеяно упорным трудом, учебой и мудростью дедов, основавших все эти ПТ. Как сказал давным–давно Луи Пастер, «судьба одаривает только подготовленные умы».
ВЫРАВНИВАТЕЛЬ № б ОФФШОРИНГ УБЕГАЮЩАЯ ГАЗЕЛЬ, ДОГОНЯЮЩИЙ ЛЕВ

Одиннадцатого декабря 2001 года Китай формально присоединился к Всемирной торговой организации, и это означало, что Пекин взял на себя обязательство соблюдать те же глобальные правила, регламентирующие импорт, экспорт и иностранные инвестиции, что и большинство стран мира. Иначе говоря, Китай дал принципиальное согласие выровнять свое конкурентное игровое поле. Несколько дней спустя на пекинском заводе топливных насосов, принадлежащем моему знакомому Джеку Перковски, председателю и исполнительному директору компании «АСИМКО текнолоджиз», которая производит в Китае автомобильные запчасти, один китайский менеджер, получивший образование в США, вывесил в цехе следующую африканскую байку, переведенную на китайский: Каждое утро в Африке просыпается газель. Она знает, что должна бежать быстрее самого быстрого льва, иначе ее съедят. Каждое утро просыпается лев. Он знает, что должен обогнать самую медленную газель, иначе умрет от голода. Не важно, кто ты — газель или лев. Когда встает солнце, начинай бежать.
Я не знаю, кто лев и кто газель, но я знаю, что с тех пор, как китайцы вступили в ВТО, им и остальному миру приходится бежать все быстрее и быстрее. Все потому, что вступление Китая в ВТО оказалось мощнейшим стимулом для еще одной формы сотрудничества — создания оффшорных фирм. Эта форма существует уже не первое десятилетие, и она отличается от аутсорсинга. Аутсорсинг — это когда вы берете некоторые специальные внутренние функции вашей компании, например, проведение исследований, услуги колл–цент–ра, обслуживание дебиторской задолженности, и нанимаете другую компанию для их выполнения, а затем встраиваете ее результаты в ваш полный операционный цикл. Напротив, офф–шоринг — это когда вы берете один из своих заводов, работающий в Кантоне, штат Огайо, и переносите его целиком на заморскую территорию — например, в китайский Кантон. Там он производит тот же самый продукт тем же самым способом, только в условиях более дешевой рабочей силы, более низких налогов, субсидированной электроэнергии и сокращенных затрат на здравоохранение. И если проблема 2000 вывела Индию и остальной мир на совершенно новый уровень аусорсинга, то вступление в ВТО вывело Китай и остальной мир на совершенно новой уровень оффшоринга — с постоянно растущим числом компаний, перебазирующих производственные мощности за океан и интегрирующих их в свои глобаль ные цепочки поставок. В 1977 году лозунг Дэн Сяопина «Быть богатым почетно» ознаменовал разворот страны к капитализму. Впервые открывший свою экономику компаниям промышленно развитых стран Китай сулил невиданные экспортные перспективы, каждый западный или азиатский производитель мечтал продать ему свой эквивалент миллиарда пар нижнего белья. Некоторые иностранные компании для этой цели даже открыли в Китае собственные магазины. Но поскольку Китай не подчинялся мировым правилам ведения торговли, он был в состоянии ограничить интервенцию на свой рынок путем различных торговых и инвестиционных барьеров. И когда государство не делало это само, с той же самой функцией успешно справлялись барьеры бюрократические и культурные. Многие из первопроходцев–инвесторов остались в Китае без всего, вплоть до того самого пресловутого нижнего белья, и, учитывая китайскую юридическую вольницу, рассчитывать им было особенно не на что. Начиная с 1980–х многие инвесторы, особенно представь тели китайской диаспоры, знакомые с местной спецификой, начали говорить себе: «Раз сейчас мы не можем продавать китайцам столько, сколько хотим, почему бы не использовать местную дисциплинированную рабочую силу в производстве — чтобы изготавливать товар в Китае, а продавать за границей?» Это вполне совпадало с интересами китайского руководства. Китай хотел привлечь иностранных производителей и их технологии не только с целью изготовить миллиард пар нижнего белья для продажи на внутреннем рынке, но и с целью использовать местный дешевый труд, чтобы продать нижнее белье всему шестимиллиардному населению планеты, причем по цене, в разы меньшей по сравнению с европейской, американской или даже мексиканской. Как только процесс создания оффшорных фирм начал захватывать целые группы отраслей — производство текстиля, бытовой электроники, мебели, оправ для очков, автокомпонентов, — единственным оставшимся способом выжить для компаний–конкурентов стало либо создание собственных оффшорных производств в Китае (используя возможность сочетать низкозатратность и высокое качество), либо поиск альтернативных производственных центров в Восточной Европе, странах Карибского бассейна и других регионах развивающеегося мира. Присоединившись к Всемирной торговой организации в 2001 году, Китай гарантировал иностранным компаниям, что, открыв свои заводы на еготерритории, они останутся под защитой международного права и международных стандартов практики деловых отношений. Это событие чрезвычайно повысило привлекательность Китая как производственной базы. Следуя правилам ВТО, Пекин после небольшой отсрочки должен был отменить дискриминацию иностранных граждан и фирм, законодательно уравнять их с китайцами в аспекте экономических прав и обязанностей. Другими словами, иностранные компании могли теперь продавать в Китае практически все что угодно и где угодно. Членство в ВТО также означало, что Пекин согласился рассматривать страны — члены ВТО на равных основаниях, то есть одни и те же тарифы и регламентации должны были применяться одинаково для всех. Также он согласился подчиняться международному арбитражу в случае торговых споров с другой страной или иностранной компанией. Одновременно правительственные чиновники стали больше заботиться о благе предпринимателей, были упрощены инвестиционные процедуры, возникло множество министерских веб–сайтов, помогающих иностранцам разобраться в местном деловом законодательстве и обороте. Не знаю, сколько китайцев купило «Красную книжку» Мао, но чиновники американского посольства в Пекине рассказывали, что в течение нескольких недель после подписания Китаем соглашения с ВТО брошюра с переведенными на китайский правилами этой организации была раскуплена в количестве 2 миллионов экземпляров. Произошедшие перемены можно сформулировать так: при Мао Китай был изолирован от действия выравнивающих сил, и поэтому китайский лидер мог бросить вызов лишь собственному народу. Дэн Сяопин открыл Китай для большей части описанных мной выравнивателей и тем самым бросил вызов всему миру. До вступления Китая в ВТО, сказал Джек Перковски, было ощущение, что, несмотря на начало открытой торговли с Западом, правительство и банки всегда сумеют защитить местные фирмы от сокрушающего давления иностранной конкуренции. «Членство Китая в ВТО стало сигналом для бизнес–сообщества, оно подтверждало, что страна окончательно встала на капиталистический путь, —добавил он. — Прежде вас не отпускало подозрение, что разворот к государственному коммунизму все–таки не исключен. Вступив в ВТО, Китай как бы заявлял: «Мы на одной стороне»». Из–за невероятной концентрации низкооплачиваемой рабочей силы высокой, средней и низкой квалификации, из–за ненасытной потребности в рабочих местах самого разного профиля, которые обеспечивали бы занятость населения, из–за наличия огромного и быстро растущего потребительского рынка Китай стал самой грандиозной в истории оффшорной зоной. В стране свыше 160 городов–миллионеров. Сегодня вы можете попасть в город на восточном побережье, о котором никогда раньше не слышали, и обнаружить, что он один обеспечивает большую часть мирового производства оправ для очков. При этом в соседнем городе изготавливается больше всех в мире зажигалок, еще один поставляет «Делл» основную часть их мониторов, а другой специализируется на мобильных телефонах. По оценке Кенити Омаэ, японского бизнес–консультанта, приведенной в его книге «Соединенные Штаты Китая», только в одной зоне дельты реки Чжуцзян, регионе, расположенном к северу от Гонконга, базируется 50 000 китайских компаний — поставщиков компонентов для электронной техники. «Китай — это угроза для нас, это наш клиент и это наш шанс, — заметил мне Омаэ во время одной нашей встречи в Токио. — Чтобы преуспеть, вам придется принять эту страну, вы больше не можете ее игнорировать». Вместо того чтобы конкурировать с Китаем, пытаясь доказать свою самодостаточность, утверждает Омаэ, разбейте свой бизнес на части и подумайте, какую из них вы хотите делать в Китае, какую — продавать в Китае, и какую — покупать у Китая. Здесь мы подходим к тому, в чем заключается главный выравнивающий эффект открытия китайского рынка для всего мира. Ведь чем привлекательней становится Китай в качестве оффшорной зоны, тем привлекательней должны стараться сделать себя другие развитые и развивающиеся страны, с ним конкурирующие, — такие как Малайзия, Таиланд, Ирландия, Мексика, Бразилия, Вьетнам. Все они, наблюдая за происходящим в Китае, за утекающими туда рабочими местами, говорят себе: «Черт возьми, нужно как можно быстрее вводить в экономику точно такие же стимулы». Результатом этого становится своеобразный процесс соревновательного выравнивания, в котором страны в погоне за статусом наиболее привлекательной оффшорной зоны предлагают компаниям крупные налоговые послабления, мощные образовательные стимулы и субсидии. Оддед Шенкар, профессор деловых отношений при Государственном университете Огайо и автор книги «Китайское столетие», сказал в интервью «Бизнес–уик» (6 декабря 2004), что прямо заявляет американским компаниям: «Если вы все еще занимаетесь чем–нибудь человекоемким, бросайте это занятие прямо сейчас, пока не разорились. Жалкие 5%, сэкономленных здесь и там, вас уже не спасут, потому что китайские производители способны экономить не хуже вас». «Чтобы оставаться конкурентоспособными, вам нужна подлинно новаторская бизнес–модель», —добавил он. Выравнивающий потенциал Китая дополнительно усиливается тем фактом, что он сам также превращается в огромный рынок. Как отмечается в той же статье «Бизнес–уик», размеры внутреннего рынка страны позволяют достигать существенного экономического эффекта масштаба, он обеспечивает жесткую конкуренцию, которая сдерживает цены, он увеличивает армию китайских инженеров на 350 000 человек ежегодно, он вынуждает молодых рабочих и менеджеров работать по двенадцать часов в сутки, он создал крупнейшую в мире базу производства компонентов электронной техники и легкой промышленности, наконец, он порождает такой «предпринимательский напор, который готов на все что угодно, лишь бы понравиться большим розничным торговцам типа «Уолл–Март», «Таргет», «Бест Бай» и «Дж. С. Пенни»». Критики китайского делового стиля опасаются, что размер и экономическая мощь Китая вскоре сделают его глобалным стандартом не только в аспекте низкой заработной платы, но и в аспекте некачественного трудового законодательства и производственных регламентов. В бизнесе это явление получило название «китайской цены». Но самое неприятное заключается даже не в том, что, привлекая такие инвестиционные потоки, Китай заставляет своих конкурентов брать все более и более низкие планки. Это лишь краткосрочная стратегия. Самая непростительная ошибка любой компании, приходящей на китайский рынок, — думать, что Китай выигрывает исключительно за счет низкой зарплаты, забывая о качестве и производительности. Согласно исследованию американской организации «Конференс борд», за период между 1995 и 2002 годами в негосударственном секторе китайской экономики производительность росла на 17% ежегодно. Повторяю, 17% ежегодно! Это происходит благодаря стремительному освоению Китаем не только современных технологий, но и современных деловых практик, причем на всех уровнях, начиная с самого базового. И кстати, дополг нительно сообщает исследование «Конференс борд», за тот же период Китай потерял 15 миллионов рабочих мест в промышленности, по сравнению с 2 миллионами в Соединенных Штатах. «По мере наращивания своей производственной мощи, — говорится в исследовании, — Китай теряет рабочие места в промышленности — в больших объемах, чем США, — и компенсирует их новыми рабочими местами в сфере услуг, то есть находится в русле тенденции, вот уже многие годы наблюдающейся во всем развитом мире». Подлинная, то есть долгосрочная, стратегия Китая состоит в том, чтобы обогнать Америку и страны ЕС не на спуске, а на подъеме, и надо сказать, на пути к вершине китайцы взяли хороший старт. Лидеры страны намного активнее своих западных коллег фокусируют внимание общества на том, как дать молодежи математическое, естественнонаучное и компьютерное образование, необходимое для успеха в плоском мире, как выстроить физическую и телекоммуникационную инфраструктуру, которая позволит китайцам «подключаться к миру» быстрее и проще всех, и как создать стимулы для глобальных инвестиций. Дело в том, что руководители Китая хотят, чтобы следующее поколение нижнего белья или крыльев для самолетов не только изготавливалось, но и проектировалось в Китае. Именно в этом заключается тенденция, которая будет доминировать в следующем десятилетии. Через тридцать лет мы уйдем от «продано в Китае» и «сделано в Китае» и придем к «спроектировано в Китае» и даже «придумано в Китае» — то есть от Китая, не сотрудничавшего с транснациональными производителями ни по одной позиции, к Китаю, сотрудничающему с ними — при низких затратах, высоком качестве и гиперэффективности — по всем позициям, Китаю Суждено играть роль главной выравнивающей силы и в будущем, если только политическая нестабильность не вмешается в идущий полным ходом процесс. Собирая материал для этой главы, я наткнулся на информационный онлайн–бюллетень под названием «Инкуайер», который издается в Силиконовой долине и посвящает свои материалы полупроводниковой промышленности. Мне попалась на глаза статья от 5 ноября 2001 года, озаглавленная «Китай собирается стать центром всего на свете». В ней приводились данные издания «Чайна пиплз дей–ли», согласно которым четыреста из форбсовских пятисот самых успешных компаний в мире уже вложили свои капиталы в более чем 2000 предприятий материкового Китая. И это информация четырехлетней давности. Япония, непосредственный сосед Китая, заняла максимально активную позицию в отношении нового китайского вызова. Осаму Ватанабе, председатель Японской внешнеторговой организации — официального органа, отвечающего за развитие японского экспорта, — сказал мне в Токио: «Китай развивается весьма стремительно и в данный момент производство низкотехнологичных товаров все больше вытесняется в нем производством высокотехнологичных». В результате, добавил Ватанабе, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, в области продукции среднего диапазона японские компании были вынуждены перевести некоторую часть производства и основную часть сборки в Китай, в то же время переключая внутренние мощности на производство товаров с большей добавленной стоимостью. Таким образом, Китай и Япония «становятся звеньями одной цепочки поставок». После длительного спада в 2003 году экономика Японии начала приходить в норму, благодаря продаже тысяч тонн станков, сборочных роботов и других важных производственных компонентов Китаю. В 2003 году Китай, потеснив США, стал самым крупным импортером японской продукции. Однако японское правительство предостерегает свои компании от инвестиционного энтузиазма, советуя им взять на вооружение стратегию, которую Ватанабе назвал «Китай плюс один»: стоять одной производственной ногой в Китае, а второй — в какой–то другой азиатской стране — на тот случай, если вдруг политическая нестабильность уничтожит в Китае плоды выравнивания. Если для какой–то категории промышленных рабочих по всему миру Китай как глобальный выравниватель явился причиной неблагополучия, то для всех потребителей он оказался несомненной удачей. Журнал «Форчун» от 4 октября 2004 года привел оценку компании «Морган Стэнли», согласно которой только с середины 1990–х дешевый китайский импорт сэкономил американским потребителям примерно 600 млрд долларов, а американским производителям и вовсе неисчислимые суммы (за счет удешевления компонентов для их продукции). Эта экономия, в свою очередь, отметил «Форчун», позволила Федеральной Резервной системе дольше удерживать уровень процентных ставок, благодаря чему у большего числа американцев появился шанс взять кредит под покупку дома или рефинансировать уже имеющийся, а у компаний появилось больше капитала для инновационного инвестирования. Чтобы лучше понять, как работает оффшоринг по–китайски, я встретился в Пекине с одним из первых практиков этой формы сотрудничества, уже известным вам Джеком Перковски. Если когда–нибудь на Олимпийских играх введут вид спорта под названием «экстремальный капитализм», ставьте на Перковски, и вы не ошибетесь — золото возьмет он. В 1988 году, уйдя с поста руководителя инвестиционной фирмы «Пэйн Уэббер», он занялся скупкой компаний в кредит, но два года спустя, в возрасте сорока двух лет, решил, что настало время для нового вызова. Вместе с партнерами он собрал 150 млн долларов, которые намеревался потратить на покупку китайских компаний, и отправился в главное приключение своей жизни. С тех пор он потерял и заработал миллионы долларов, почувствовал цену каждого выученного урока на своей шкуре, но справился со всеми препятствиями, чтобы в конце концов стать воплощением оффшоринга по–китайски и продемонстрировать, каким мощным инструментом сотрудничества он может быть. «Когда я начинал в 1992–1993, все думали, что самый сложный этап — это получить доступ к возможностям китайского рынка», — вспоминал Перковски. Как оказалось, возможностей было множество, зато совершенно отсутствовали местные менеджеры, знающие, как управлять автозаводом по–капиталистически, с ориентацией на экспорт и создание продукции мирового класса для китайского рынка. Как выразился Перковски, самым легким этапом было открыть в Китае свой цех. Самым сложным — найти в Китае нужных людей, которые могли бы им управлять. Поэтому, начав скупать контрольные доли китайских производителей автокомпонентов, Перковски сперва стал выписывать людей из–за границы. Это был неудачный ход: слишком дорого, и вдобавок работа в Китае оказалась слишком уж непривычным занятием для приглашенных менеджеров. План А отправился в корзину. «Итак, мы отослали домой всех приезжих, что, кстати, весьма осложнило мои отношения с инвесторами, и перешли к плану Б, — сказал он. — Мы попробовали переучить «старокитайских» управленцев, в основном доставшихся нам вместе с купленными заводами. Но и это не сработало. Они слишком привыкли к работе в плановом хозяйстве, им, всегда «гнавшим план», никогда не приходилось иметь дело с рынком. Те же, кто действительно был склонен к предпринимательству, пьянели от первого глотка капитализма и были готовы удариться во все тяжкие». «У китайцев здорово развита предпринимательская жилка, — пояснил Перковски, — но в ту пору, еще до присоединения Китая к ВТО, не было ничего, что могло бы их обуздать: ни правовых норм, ни рынка ценных бумаг. У вас было только два выбора: либо управленцы из бывшего госсектора, склонные к бюрократизму, либо менеджеры из первой волны частного бизнеса, практиковавшие настоящий ковбойский капитализм. Ни то ни другое не годится. Если менеджеры — бюрократы, вы ничего не добьетесь, только будете слышать их отговорки и ссылки на особые местные условия, а если они склонны к авантюрам, вы перестанете спать по ночам, потому что не будете представлять, что они собираются выкинуть на этот раз». Самому Перко веки довелось пережить не одну бессонную ночь. Одним из его первых китайских приобретений стала доля в компании, производящей резиновые автодетали. Когда впоследствии Перковски договаривался со своим китайским партнером о выкупе доли, одним из пунктов договора было обязательство продавца в будущем не конкурировать с покупателем. Тем не менее китайскому партнеру ничего не стоило открыть новый завод сразу после подписания сделки. Видимо, фраза «обязательство о неконкуренции» плохо переводится на китайский. План Б тоже отправился в корзину. Пока компания Перковски теряла деньги — в качестве своеобразной платы за обучение бизнесу по–китайски, — он обнаружил, что владеет уже немалым количеством китайских автозаводов. «Приблизительно в 1997 мы прошли самую низкую точку, — сказал он. — Компания не росла, а сжималась, мы не приносили прибыли. Некоторые из наших заводов работали эффективно, но в целом это были тяжелые времена. Хотя мы владели контрольными долями и теоретически могли назначать директорами кого хотим, я смотрел на свою скамейку управляющих и понимал, что мне просто некого выставлять на игру». Настала пора для плана В. «В общем, мы пришли к выводу, что хотя Китай нам нравится, мы больше не хотим ничего «старокитайского» и будем ставить на представителей «Нового Китая», — сказал Перковски. — Мы стали искать новую породу китайских менеджеров, непредубежденных и получивших хотя бы какой–то управленческий тренинг. Нам были нужны люди, которые имели опыт работы в Китае, но в то же время были знакомы с правилами игры в остальном мире, и при этом понимали, в каком направлении должна двигаться страна. Поэтому между 1997 и 1999 годами мы рекрутировали целую команду «новокитайских» менеджеров — как правило, материковых китайцев, поработавших на местные филиалы транснациональных корпораций. По мере того как их число увеличивалось, они вытеснили одного за другим всех наших «старокитайских» директоров». Как только новое поколение китайских менеджеров, которые понимали, что такое глобальный рынок и нужды потребителей, которых можно было сплотить общей корпоративной идеей и которые знали Китай, вступило в свои права, — «АСИМКО» начала приносить прибыль. Сегодня годовой объем продаж «АСИМКО», — с ее тринадцатью заводами в деь вяти китайских провинциях вышел на уровень 350 млн долларов. Хотя основная часть продукции сбывается в Соединенных Штатах, нужды местных автомобилестроителей обслуживают тридцать шесть ее торговых представительств, открытых, но всему Китаю. Завоевав этот рубеж, Перковски предпринял следующий важный шаг — возвращение прибыли, заработанной в оффшоре, на американские берега. «В апреле 2003 года мы выкупили североамериканские мощности у обанкротившегося ветерана автопромышленности, корпорации «Федерал–Могол», которая занималась изготовлением распределительных валов, — сказал Перковски. — Главной целью покупки этого бизнеса было получить доступ к его клиентам, а именно к компаниям Большой тройки, плюс «Катерпиллер» и «Камминс». Если с двумя последними мы имели дело уже давно — и новое приобретение укрепило наши позиции во взаимоотношениях с ними, — то с Большой тройкой мы стали взаимодействовать впервые. Вторая цель заключалась в том, чтобы завладеть технологией, которую можно было вывезти в Китай. Как и большинство технологий, которые задействованы в современных легковых автомобилях и грузовиках, люди считают распределительный вал чем–то само собой разумеющимся. Однако распредвал (часть двигателя, которая контролирует ход поршней) — это сложный инженерный продукт, который принципиально важен для работы двигателя. Приобретение бизнеса «Федерал–Могол», по существу, дало нам в руки технологию, благодаря которой мы смогли добиться лидерства в соответствующем сегменте китайского рынка. В результате теперь мы владеем самой лучшей технологией производства распредвалов и самой обширной клиентской базой как в Китае, так и в США». Этот пункт по–настоящему важен, так как, согласно общему представлению, создание оффшорных фирм являет собой безвыигрышный вариант для американских рабочих: что–то, что раньше было здесь, теперь ушло за океан — и точка. Но реальность намного сложнее. Большинство компаний строит заводы в оффшоре не просто, для того, чтобы удешевить трудозатраты для своей продукции, предназначенной для продажи в Америке или Европе. Еще одним мотивом является лишенный торговых барьеров доступ к заморскому рынку и возможность занять на нем лидирующее положение — особенно если речь идет о таком гигантском рынке, каким является Китай. Согласно отчетам Департамента коммерции США, почти 90% продукции американских оффшорных производств сбывается иностранным потребителям. Но фактически это стимулирует американский экспорт. Множество разных исследований показывает, что каждый доллар, инвестируемый компанией в оффшорное производство, влечет за собой дополнительный экспорт для страны пребывания этой компании — потому что сегодня примерно одна треть всего мирового торгового оборота происходит внутри транснациональных корпораций. Эта зависимость работает и в обратном порядке. Даже когда производство переводится в другую страну с целью сэкономить на зарплате, оно почти никогда не переводится целиком. Согласно опубликованному 26 января 2004 года исследованию Фонда наследия под названием «Создание рабочих мест и налогообложение доходов иностранного происхождения», американские компании, производство которых базируется как дома, так и за рубежом, работающие и на американский, и на китайский рынок, производят более 21% совокупного продукта США, 56% американского экспорта и задействуют три пятых всех промышленных рабочих страны, то есть приблизительно 9 миллионов человек. Поэтому, если «Дженерал моторе» открывает оффшорное предприятие в Шанхае, она в конечном счете создает рабочие места в Америке — экспортируя множество товаров и услуг на свой китайский завод и позволяя своим американским заводам выигрывать благодаря снизившейся стоимости автокомпонентов. То есть Америка в конце концов тоже получает свою выгоду от создания оффшорных фирм. Пока все следят за тем, сколько американских компаний уходят в китайский оффшор, почти никто не обращает внимания на огромное количество оффшорных инвестиций, ежегодно поступающих в Америку, — а ведь иностранцы хотят иметь доступ к американским рынкам и рабочей силе не меньше, чем мы хотим того же у них. 25 сентября 2003 года «Даймлер Крайслер», празднуя десять лет со дня принятия решения построить первый автозавод по производству «мерседесов» за пределами Германии, в городе Таскалуса, штат Алабама, объявило вложении 600 млн долларов в расширение производства. «В Таскалусе мы убедительно продемонстрировали, что способны запустить новую серию продукции на новом заводе с привлечением новой рабочей силы. Также мы доказали, что машины с клеймом «Mercedes» можно делать не только в Германии», — заявил в торжественной профессор Юрген Хубберт, член Управляющего совета «Даймлер Крайслер», отвечающий за группу «Мерседес». Поэтому неудивительно, что «АСИМКО» будет использовать свое новое производство распредвалов в Китае для обработки сырья и первоначальной механической обработки, а «доводить» полуфабрикаты будет на своих заводах в Америке, где рабочие с квалификацией повыше будут выполнять операции, наиболее важные для качества конечного продукта. Таким образом, американские клиенты «АСИМКО» выгадают вдвойне: от дешевизны китайских поставок и от надежности американских. Средняя.зарилата высококвалифицированного оператора станков в Америке составляет от 3000 до 4000 долларов в месяц. Средняя зарплата заводского рабочего в Китае — приблизительно 150 долларов в месяц. Дополнительно «АСИЗД–КО» берет на себя обязательства участвовать в спонсируемой китайским правительством программе, которая обеспечивает медицинские, жилищные и пенсионные льготы: от 35 до 45% ежемесячного заработка китайского рабочего сразу переводится на счет местного бюро трудоустройства, которое берет на себя эти расходы. Сравнительная дешевизна страхования здоровья в Китае, объясняющаяся общим низким уровнем заработной платы, намного более ограниченным списком медицинских услуг, отсутствием исков к учреждениям здравоохранения — «несомненно добавляет Китаю привлекательности как месту для найма рабочей силы, — пояснил Перковски. — Все, что могло бы способствовать сокращению обязательств американской компании по медицинскому страхованию, стало бы дополнительным стимулом, чтобы оставить рабочиеместа в США». Используя плоский мир для подобного сотрудничества между местными и заграничными предприятиями, между рынком высокооплачиваемых и высококвалифицированных американских рабочих и рынком низкооплачиваемых китайских рабочих, как сказал Перковски, «мы увеличиваем конкурентоспособность нашей американской компании, благодаря чему она получает больше заказов, а бизнес разрастается. Это то, что многие в США упускают, говоря об оффшоринге. Например, после приобретения производства распредвалов объем наших сделок с «Камминс» удвоился, значительно вырос и наш бизнес с «Катерпиллер». Все наши клиенты вынуждены иметь дело с глобальной конкуренцией, поэтому им просто необходимо добиться от своей базы поставщиков максимума в смысле затратной конкурентоспособности. Они хотят работать с поставщиками, которые знают, что такое плоский мир. Когда я стал посещать наших клиентов в США и объяснять им стратегию нашего бизнеса по производству распредвалов, они отнеслись к нашим действиям с большим пониманием, потому что увидели: то, как мы собираемся выстроить свой бизнес, обеспечит рост их конкурентоспособности Выйти на такой уровень сотрудничества стало возможно лишь в последние годы. «Мы, возможно, не сделали бы в Китае того, что сделали, ни в 1983 году, ни в 1993–м, — сказал Перковски. — Но после 1993–го множество вещей сошлось вместе. Например, всегда говорят о том, какой выгодой обернулся Интернет для США. Я же всегда говорю, что Китай выиграл от его появления еще больше. В прошлом развитие Китая тормозил тот факт, что иностранцы не могли получить информацию о стране, а китайцы — об остальном мире. До Интернета ликвидировать этот информационный голод можно было единственным способом: отправиться в путешествие. Теперь вы можете оставаться дома, получая информацию по Интернету. Без этого изобретения нельзя было бы управлять нашей глобальной сетью снабжения. Сегодня мы посылаем партнерам чертежи и схемы по электронной почте, мы даже не пользуемся услугами «Федерал экспресс». Для некоторых отраслей преимущества открытия производства в Китае становятся подавляющими, добавил Перковски, их больше нельзя не учитывать. Или вы принимаете выравнивание, или Китай сравняет ваш бизнес с землей. Если, сидя в США, вы сегодня не интересуетесь, как проникнуть на китайский рынок, — сказал он, — через десять или пятнадцать лет от вашего глобального лидерства ничего не останется». Теперь, когда Китай получил членство в ВТО, многие «медленные» и неэффективные секторы китайской экономики, традиционно находившиеся под защитой государства, вынуждены как–то противостоять агрессивному влиянию мировой конкуренции — влиянию, которое вызывает одинаковые чувства у жителей города Кантон, что в штате Огайо, и провинции Кантон, что в Китае. Если бы китайское правительство выставило вопрос о вступлении в ВТО на референдум, «оно никогда бы не собрало большинства голосов», по мнению Пэта Пауэрса, возглавлявшего в Пекине Американо–китайский совет по деловым отношениям во времена переговоров о вступлении. Главным, мотивом руководства Китая была возможность использовать ВТО как средство давления, чтобы заставить местную бюрократию пойти на модернизацию и разрушить внутренние преграды регламентации и произвола. Китайские лидеры «знали, что Китай должен будет вступить в процесс глобальной интеграции и что многие из существующих институтов просто не в состоянии его пережить, несмотря ни на какие реформы. Поэтому они использовали ВТО как рычаг против собственной бюрократии. И, надо сказать, за последние два с половиной года им сопутствовал успех». Чем дальше, тем больше приверженность стандартам ВТО будет изменять экономику Китая, делая ее еще более плоской и укрепляя ее собственную функцию как глобального выравнивателя. Этот переходный процесс не будет легким, и вероятность того, что политический или экономический кризис замедлит или вовсе остановит его ход, достаточно велик. Но даже если Китай реализует все необходимые для членства в ВТО реформы, у него не будет возможности передохнуть. В скором времени он достигнет точки, в которой его глобальные экономические амбиции потребуют перехода к политическим преобразованиям. Китаю никогда не искоренить коррупцию без свободной прессы и активных институтов гражданского общества. Он никогда не добьется подлинной эффективности без упорядочения правового поля. Он не сумеет справиться с неизбежными экономическими спадами без более открытой политической системы, дающей выход общественному недовольству. Говоря другими словами, Китай никогда не выедет на по–настоящему ровную дорогу, не преодолев огромного «лежачего полицейского» под названием «политическая реформа». Кажется, что Китай движется в этом направлении, но ему предстоит еще очень долгий путь. В этом смысле мне понравилась метафора одного американского дипломата, с которым я встретился весной 2004 в Китае: «Сегодня Китай скорее занимается стимуляцией приватизации, а не самой приватизацией. Реформы здесь полупрозрачны — и иногда это имеет сильный эффект, потому что вы все–таки улавливаете какое–то движение за ширмой, — но не прозрачны по–настоящему. Правительство по–прежнему дает информацию о состоянии экономики нескольким Компаниям и конкретным заинтересованным группам». «Почему только полупрозрачны?» — спросил я. Он ответил: «Потому что если быть полностью прозрачным, что тогда делать с обратной связью? Власти просто не знают, как им поступать в этом случае. Они еще не готовы иметь дело со всем, что прозрачность влечет за собой». Если Китай окажется по ту сторону «лежачего полицейского», я думаю, он сможет стать не только самой большой оффшорной инфраструктурой, он превратится в еще одну ры–йЬчную версию Соединенных Штатов. Хотя некоторые видят в этом угрозу, я полагаю, что для всего мира это окажется самым позитивным вариантом развития событий. Подумайте, сколько новых продуктов, идей, рабочих мест и потребителей появилось в результате послевоенных усилий стран Западной Европы и Японии стать демократическими государствами с рыночной экономикой. Этот процесс положил начало периоду беспрецедентного глобального процветания — а ведь мир еще даже не стал плоским, посередине его стояла большая стена. Если Индия и Китай продолжат двигаться в том же направлении, мир не только станет плоским как никогда, я убежден, что он достигнет процветания, невиданного ранее. Три версии США на планете — лучше, чем одна, а пять будет лучше, чем три. Но даже у меня, сторонника свободной торговли, сегодняшние перемены рождают беспокойство за судьбу заработков и льгот рабочих в Соединенных Штатах, по крайней мере в краткосрочной перспективе. В том, что касается Китая, протекционизм уже безнадежен. Китайская экономика тесно переплетена с экономиками развитых стран, и попытка выделить ей собственную резервацию вызвала бы экономический и геополитический хаос, который имел бы разрушительные последствия для экономики всего мира. Поэтому американцам и европейцам придется изобрести новые бизнес–модели, которые позволят им одновременно взять лучшее от сотрудничества с Китаем и как–то обезопасить себя от худшего. Процитирую нашумевшую главную статью из «Бизнес–уик» от 6 декабря 2004, посвященную «китайской цене»: «Может ли Китай доминировать во всем? Конечно, нет. Америка остается крупнейшим мировым производителем, самостоятельно обеспечивающим 75% собственного потребления, хотя этот показатель и снизился по сравнению с серединой 1990–х, когда он составлял 90%. Отрасли, требующие больших исследовательских бюджетов, масштабных капиталовложений, — аэрокосмическая, фармацевтическая, автомобильная — по–прежнему имеют серьезную базу в США… Америка обязательно будет и впредь извлекать свою выгоду из китайской экспансии». Тем не менее, если Америка не сумеет справиться с долгосрочным вызовом «китайской цены» во множестве отраслей, «она обречена на утрату своего экономического могущества и влияния». Другими словами, если американцы и европейцы хотят выиграть от выравнивания мира и интеграции глобальных рынков и интеллектуальных центров, им придется бежать как минимум с такой же скоростью, как самый быстрый лев — при этом я подозреваю, что львом этим будет Китай и что бег его будет весьма стремителен.
ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №7

Впервые увидеть своими глазами, как работает автоматизированный канал поставок, мне довелось во время визита в штаб–квартиру «Уолл–Март» в Бентонвилле, штат Арканзас. Вместе с принимавшими меня представителями компании мы прибыли в центр дистрибуции площадью 1,2 млн кв. футов, где для удобства осмотра поднялись на наблюдательную вышку. В одной части здания десятки белых грузовиков «Уолл–Март» сгружали коробки с товарами от тысяч разных поставщиков. Тара, крупная и мелкая, двигалась от каждой погрузочной стенки вверх по конвейеру маленькие ленты, как ручьи в реку, вливались в большую. 24 часа в сутки, семь дней в неделю грузовики скармливают упакованные товары конвейерным потокам общей длиной в двенадцать миль, которые в свой черед питают огромную реку «Уолл–Март». Но это только первое отделение программы. По мере движения реки «Уолл–Март» в другую часть здания фотоэлемент считывает штрих–код каждой упаковки. Течение вновь разбивается на сотни потоков, роботизированные руки которых направляют коробки — заказанные торговыми точками «Уолл–Март» по всей стране — в нужную сторону, их подхватывает новый конвейер, на конце которого ждет другой фирменный грузовик, готовый быстро доставить полученную партию в конкретный магазин. Когда покупатель снимет товар с полки этого магазина, кассир про–сканирует этикетку, и в это мгновение будет подан сигнал, который пойдет по сети «Уолл–Март» к поставщику данного продукта, причем его завод может находиться где угодно, на китайском побережье или на побережье штата Мэн. Сообщение о сигнале выскочит на мониторе компьютера поставщика и подскажет ему, что пора произвести еще один такой товар и отправить его по каналам снабжения «Уолл–Март», после чего цикл начнется снова. Поэтому стоит только вашей руке снять продукт с полки местного «Уолл–Март» и отнести его на кассу, как другая механическая рука где–то далеко от вас начнет делать еще один такой же продукт. Назовите это «Симфонией «Уолл–Март»» во множестве частей — за исключением финальной. Она исполняется круглые сутки без выходных: поставка, сортировка, упаковка, дистрибуция, покупка, изготовление, повторный заказ, поставка, сортировка, упаковка… Только один «Хьюлетт–Паккард» продаст 400 000 компьютеров через 400 000 магазинов «Уолл–Март» во всем мире за один день в течение рождественского сезона, и это потребует от «Хьюлетт–Паккард» отрегулировать свои каналы поставок, обеспечить совместимость своих стандартов со стандартами «Уолл–Март», короче, сделать так, чтобы эти компьютеры без перебоев вливались в круговорот по имени «Уолл–Март». Способность компании «Уолл–Март» разыгрывать эту симфонию в глобальном масштабе — транспортировать 2,3 млрд товарных упаковок в год по своим каналам в свои магазины — т ее самым выдающимся примером еще одной модели выравнивания мира, которую я хочу обсудить. Я называю ее сапплай–чейнингом: (supply–chaining) — пос

Дата добавления: 2015-03-29