Гений по устранению конфликтов

Из записной книжки мистера Томпкинса

Туманные спецификации

1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.

2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.

3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

Глава 17

— Нам ничего неизвестно о том, как нужно решать конфликты, — говорил мистер Томпкинс команде руководителей. — Я имею в виду не только нас, но и всю нашу отрасль. Мы учимся проектировать сложные системы, писать для них документацию, программировать на разных языках, тестировать, и все такое. Но никто и никогда не учится решать конфликты.

— Возможно, потому что в нашей отрасли не так уж много конфликтов? — предположил Аристотель Кенорос.

— Совсем немного, — засмеялась Белинда. — Куда ни посмотри, везде конфликт, ссора и непонимание, а в остальном их совсем немного, да. Возьмите хотя бы нас и Бэллока или наши отношения с институтом и, по крайней мере, несколькими командами разработчиков, между самими этими командами и внутри команд. А ведь это всего лишь Айдриволи. Есть организации куда крупнее и сложнее нашей. Мы вот с Вебстером думали, почему спецификация FAA оказалось такой плохой. И пришли к выводу, что из‑за внутренних конфликтов в проекте, которые так никто и не смог разрешить.

— В нашей отрасли конфликты случаются очень часто, — продолжил мистер Томпкинс. — Хотите создать сложную систему? Обязательно будут конфликты и ссоры между заинтересованными сторонами. И несмотря на это, никто не знает, как быстро и эффективно найти выход в подобной ситуации. Никто не умеет решать конфликты.

— Ну, допустим, я кое‑что знаю о вооруженных конфликтах, — заметил генерал Марков.

— Все‑таки это разные веши, Гэбриел. К тому же я думаю, что весь твой опыт относится к прошлой работе, к другим условиям и окружению.

— Что верно, то верно, — не стал спорить тот.

— Так вот, я хотел бы предложить, чтобы все мы, — перешел к деловой части беседы мистер Томпкинс, — поработали над своими навыками в части решении конфликтов. Можно, по меньшей мере, найти какую‑нибудь хорошую книгу на эту тему, устроить семинар или пригласить консультанта. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтных ситуаций?

В комнате повисло молчание. Наконец Гэбриел улыбнулся и сказал:

— Вебстер, дружище. Я не знаю никаких международных экспертов, но вот что я тебе скажу. У нас тут есть свой собственный эксперт. Это маг и волшебник, он решает любые конфликты, ссоры и спорные ситуации. Я его хорошо знаю. Раньше он работал в детском саду.

— В этом случае он действительно должен иметь огромный опыт решения конфликтов, — кивнула Белинда.

— Знаете, — продолжал Марков, — у нас в Моровии тех, кто учит детишек в детских садах, называют «маэстро». Человек, о котором я говорю, — маэстро Диеньяр, программист, работает под моим началом. Стоит включить его в какую‑нибудь команду разработчиков, и все конфликты исчезают сами собой. Руководство никогда не ценило эти его способности, потому что никто не понимает, как он это делает. Я думаю, он и сам это не очень понимает. Он — катализатор, и в этом заключается его основная роль в любом проекте. Я сам не так давно понял, насколько это бесценный сотрудник.

— А он сможет рассказать нам, как нужно решать конфликты? — тут же заинтересовалась Белинда.

— Не думаю, — с сомнением в голосе ответил Марков. — Я знаю, что сам он прекрасно с этим справляется, но вот сможет ли он рассказать, что именно он при этом делает… Знаешь, так всегда бывает, когда у человека врожденный талант: он просто не понимает, как это можно не уметь делать. И тем не менее его помощь просто неоценима. Возьмешь его к себе, Вебстер? Придумаешь, что он будет у тебя делать?

— Катализатор… — задумчиво пробормотал мистер Томпкинс. — Ну что ж, Гэбриел, если ты считаешь, что сможешь без него обойтись, то я, пожалуй, отправлю его в команду РMill‑A и посмотрю, что из этого выйдет. Вдруг у него получится помочь ребятам. В этой команде сейчас самая сложная ситуация.

— Вот и отлично. Сегодня же уведомлю его о переводе.

Мистер Томпкинс пометил что‑то в блокноте и продолжал:

— Но все‑таки, нам нужен кто‑то еще, человек, который научил бы нас, как себя вести и что делать в такой ситуации. Думайте, ребята, думайте. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтов?

— Да, кажется, есть один такой… — через некоторое время отозвался Аристотель.

— Что, опять твой гуру? Оракул?

— Нет, другой. Забыл, как его зовут. Но он занимается как раз тем, что нам нужно, — решением конфликтных ситуаций в сложных проектах. Автор циклической методологии «Выигрывают все».

— Конечно же! — стукнула себя по лбу Белинда, — И как я сразу не подумала о нем!

— Так о ком идет речь? — повернулся к Белннде мистер Томпкинс.

— О докторе Ларри Бохеме.

В тот же вечер мистер Томпкинс вылетел в Лондон, чтобы успеть на последний день семинара по методологии «Выигрывают все», который проводил там доктор Ларри Бохем. Высокий, интеллигентный и немного стеснительный доктор Бохем был искренне рад, когда мистер Томпкинс пригласил его выпить по кружке пива в ближайшем пабе. Они сели за столик в самом дальнем углу, чтобы их беседе не мешали многочисленные посетители, но все равно им приходилось тянуться через весь стол и кричать друг другу в ухо.

— Если я правильно вас сегодня понял, доктор Бохем, вы говорите…

— Ларри. Пожалуйста, просто Ларри.

— Ларри. Спасибо. Так вот, вы сегодня говорили, что решить конфликтную ситуацию можно, только если признать ее существование и относиться к этому факту с должным вниманием и пониманием.

— Абсолютно правильно. Видите ли, единственная альтернатива — это заявить, что таких конфликтов не должно существовать и что данная ситуация для вас неприемлема. Именно так и поступают в большинстве компаний. Да вы и сами это отлично знаете, Вебстер. И разумеется, от таких заявлений конфликт сам по себе не рассасывается, он просто уходит вглубь.

— Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.

— Именно так. Куда правильнее открыто признать существование конфликта и принять меры.

— А вот с этим у меня проблемы. С одной стороны, я вроде бы все понимаю, но с другой, мне кажется, что конфликт — это неправильно, и что в хорошей организации не может быть конфликтов. Мы все работаем над одной задачей, занимаемся одним общим делом — откуда же тут взяться конфликтам?

— Да‑да. Типичное видение ситуации. Конфликт как непрофессиональное поведение и отношение к работе.

— Так и есть. Именно так я и думаю, когда речь заходит о ссорах и конфликтах на работе. Наверное, так уж я воспитан…

— И уверяю вас, вы не одиноки. Конфликт чаще всего считают простым нарушением внутрикорпоративной дисциплины. Потом мы проводим две прямые линии от каждого сотрудника, вовлеченного в этот конфликт, вверх по иерархической структуре организации, находим линию пересечения — их общего руководителя. «Если бы только этот руководитель хорошо делал свою работу, — заключаем мы, — никакого конфликта бы не было!»

— А разве это не так?

— Это было бы так, если бы у всей организации была одна‑единственная цель и если бы эта цель совпадала с личными целями и задачами каждого из ее сотрудников. Однако так не бывает. Все организации — весьма сложные структуры, и целей у них может быть много. От того, как построена организация, зависят и конкретные задачи ее сотрудников. Например, вашей целью номер один может быть закончить в срок новый проект, а моей — продать товаров на сумму не меньшую, чем в прошлом квартале. Возможно, обе эти цели — части одной большой задачи, но мы‑то с вами об этом можем и не знать.

— Иначе говоря, каждый хорошо знает лишь о своих собственных целях и задачах.

— Именно так.

— А что если наши цели взаимоисключающи? — продолжил тему мистер Томпкинс. — Например, в вашем примере, чтобы закончить свой проект в срок, я должен убедить вас отложить проведение рекламной кампании или распродажи.

— Да‑да, — энергично закивал головой доктор Бохем. — В этом случае можно считать, что наши цели взаимоисключающи, по крайней мере, частично. Разумеется, в этой ситуации между вами и мной возникнет конфликт. И главное здесь — понять, что непрофессионализм здесь ни при чем. Конфликт налицо, и он заслуживает внимания. Если мы скроем его, завалим меморандумами о корпоративном поведении, о товариществе и командном духе, никто и никогда не сможет решить эту трудную, но вполне выполнимую задачу.

— Выполнимую, вы говорите? — мрачно спросил мистер Томпкинс и, задумавшись о своем, стал разглядывать посетителей паба. В это время их было довольно много. Большая толпа подвыпивших людей толкалась около мишени для дротиков. У барной стойки тоже было не протолкнуться. Выполнимая задача…, теоретически все, конечно, так, а на практике? Как, к примеру, решить конфликт между ним, мистером Томпкинсом и Бэллоком?

— Разумеется, решить конфликт полностью удается далеко не всегда, — прочел его мысли доктор Бохем. — И никто и не говорит, что это легко. Но такой подход дает нам возможность хотя бы избежать тех решений, которые неизбежно приведут нас к краху. И самое плохое из всех возможных решений — это постановить, что конфликт произошел из‑за плохих профессиональных навыков его участников. Если вместо этого попробовать методы, которые, по крайней мере, помогут вам понять ситуацию…

— Хотелось бы верить…

— Вебстер, я знаю, вы сейчас думаете о самом сложном и неразрешимом конфликте. Я угадал?

— Верно.

— Так вот, хотя бы для начала давайте возьмем другой пример. Конфликты в нашем деле — вещь нередкая. Возьмите какой‑нибудь другой, попроще.

— Что ж, давайте. — Как правильно заметил доктор Бохем, уж чего‑чего, а примеров конфликтов у мистера Томпкинса было хоть отбавляй.

— Как вы думаете, можем ли мы сразу признать, что этот ваш конфликт достоин внимания и уважения? Что он не свидетельствует о непрофессионализме ни одной из вовлеченных в него сторон? Иными словами, конфликт — нормальное явление, которое, исходя из интересов всей организации, требует решения?

— Ну, пусть так. Я не привык думать о конфликтах, как о нормальной ситуации, но теперь я знаю, что вы вкладываете в эти слова. Да, я могу с этим согласиться.

— Замечательно. А теперь я хочу, чтобы каждый раз, когда вы столкнетесь с конфликтной ситуацией, вы повторяли такую небольшую мантру:

«Договариваться тяжело. Гораздо легче выступать посредником».

— А что это значит?

— Когда начинается спор между заинтересованными сторонами, ситуация только ухудшается, — ответил доктор Бохем. — Представьте, что мы торгуемся о цене дома. Разумеется, вы понимаете, что вся моя прибыль поступает из вашего кармана.

— Да, если я продаю дом, то любая скидка, которую вы от меня хотите получить, автоматически означает снижение моего дохода.

— Да. Поэтому торговаться всегда очень тяжело. У некоторых это получается лучше, у некоторых — хуже, но в любом случае нельзя надеяться научить всех своих сотрудников договариваться между собой и получать то, что им нужно. Куда проще использовать другую тактику — посредничество.

— Иными словами, нужно третье лицо, не заинтересованное ни в одном из вариантов, которое сможет рассудить спор беспристрастно?

— Да. Как только участники конфликта соглашаются на участие посредника, ситуация меняется. Теперь, если посредник следует нескольким правилам и если ему сопутствует удача, возможно ему удастся найти компромиссное решение. Таким образом, враждебно настроенные стороны научатся уважать интересы друг друга и искать решение, которое удовлетворило бы всех. Раньше они и не думали о компромиссах, а теперь начнут немного уступать и доверять. Конечно, бывают разные конфликты, и такой подход не обещает стопроцентный успех, однако в этом случае у враждующих сторон хотя бы есть шанс.

— Но как же заставить их начать переговоры? Как заставить их согласиться на участие посредников?

— А вот это ключевой момент, — доктор Бохем для пущей важности постучал пальцем по столу. — Это нужно делать до того, как конфликт наберет полную силу. В этом и состоит суть моей методологии. Прежде всего мы должны донести до сведения враждующих сторон, что мы будем с пониманием и уважением относиться к их желаниям. Вся наша методика направлена на то, чтобы отстоять выигрышные — хотя бы относительно — условия для каждой стороны. Еще до того, как конфликт полностью оформится и станет очевидным для окружающих, мы договариваемся, что как только это случится, мы автоматически переходим в режим посредничества. Мы готовим целую систему мер, которые будут проводить опытные посредники. И, наконец, у нас есть собственный формальный метод определения будущей конфликтной ситуации.

— Например, когда интересы некоторых сторон становятся противоположными?

— Да. Или что‑то подобное. Дело в том, что в реальности их интересы могут совпадать на девяносто пять процентов — просто они этого не понимают. Так вот, работа посредника в том и заключается, чтобы объяснить конфликтующим сторонам, какое компромиссное решение будет максимально выгодным для них обоих.

— Абсолютно согласен с первой частью вашей мантры — договариваться действительно очень тяжело. Что касается второй части, то я думаю, надо несколько раз побыть в роли посредника, чтобы согласиться с тем, что она легкая.

— Ну, легкость, конечно, относительная.

— Даже не представляю, с чего начать. Ну что мне говорить, находясь на линии огня, между двумя враждующими сторонами? — мистер Томпкинс живо представил себе двух мрачных программистов, сидящих с ним за одним столиком и ждущих от него решения. — Они же даже слушать меня не захотят. И что я им скажу?

— Прежде всего, вы объясните им, что никакие они не враждующие стороны. Они находятся по одну сторону. По другую сторону находится сама проблема.

Той же ночью мистер Томпкинс вылетел из Лондона в Моровию. Нельзя сказать, что он с первого раза усвоил необычную методологию доктора Бохема. Зато теперь он знал несколько хороших способов решения конфликтов, которые можно было тут же опробовать. Во‑первых, нужно выработать привычку проявлять уважение и понимание к любому конфликту и не давать ему уйти вглубь организации и внутрикорпоративных отношений. Во‑вторых, нужно разработать способы подключения к конфликту посредников. Если это будет сделано, то многие конфликты, существующие сейчас в Айдриволи, можно будет решить. Однако поможет ли это в случае с Бэллоком, мистер Томпкинс не знал.

Да, этот конфликт из тех, что могут похоронить любой проект. Впрочем, ладно. С ним они со временем тоже как‑нибудь разберутся. На семинаре, во время перерывов, мистер Томпкинс разговорился с некоторыми из участников. Его интересовала история с провалом системы для FAA. Белинда оказалась права. По слухам, основным в этой организации был конфликт между центральным офисом в Вашингтоне и региональными отделениями. Никто так и не смог разрешить этот конфликт. Более того, FAA даже не признала его существование. Это и привело проект к неминуемой гибели.

С трудом подавив зевок, мистер Томпкинс достал из рюкзака записную книжку и раскрыл ее на чистой странице.

Дата добавления: 2015-03-29